无论中外,社会公众通常对产业整合的新闻倍加关注,企业的整合思路的形成、操作、及完成资产重组过程也像一个童话故事一样被媒体津津乐道,但是很少有人持续跟踪或了解公主和王子的婚后生活,整合后的人员、管理、文化、业务的冲突就像一对普通夫妻的婚后生活一样,浪漫消去,吃喝拉撒睡这些庸俗的小事变成了生活中的主旋律,要把一件普通的事情做出精彩才是一种考验。

中航宏远锻造有限公司“三项制度改革”咨询项目正是在中航工业业务大重组这个精彩故事下产生的一个被整合企业的不平常故事。本案例讲述的就是一个几十年的老三线国有企业如何在和君项目组的帮助下实现脱胎换骨改变的经历。该项目得到了客户的高度肯定,并被中航工业系统树为改革的样板,获得了系统内“改革先锋奖”。

文/陈子让 王昱

  一、项目背景及项目问题

  和君战略咨询项目组于2009年9月份给中航重机总部制定战略咨询项目,战略咨询项目为期三个月左右,经过战略咨询项目之后,中航重机集团由中航工业集团的第四级子公司上升为中航工业集团的第十五个板块,同时在2009年底中航重机集团进行了一系列的兼并收购活动,锻造板块收购的公司包括陕西宏远航空锻造有限责任公司、无锡卓越锻造有限公司、江西景航航空锻铸有限公司,另外再加上中航重机集团内部的贵州安大航空锻造有限责任公司,锻造板块在2009年底就有了四家企业,而这四家企业各自的发展情况不一样,而且其发展背景也有很大区别,这四家企业同时进入中航重机集团之后需要加强对其进行整合。而重组后半年的企业整编速度和融合程度成了所有问题的重中之重。正是在这样的背景下我们于2010年九月份开始了对中航宏远进行“三项制度改革”的咨询项目。

  中航宏远成立于1965年,是原中航工业集团系统内通飞板块的企业。地处陕西三原县下面一个偏僻的村落,驱车到三原县城需要半小时左右,这样一个封闭的环境造成宏远人的意识也比较封闭,并且宏远的员工中多是老一辈员工的子女,公司就相当于是他们的家一样,宏远的员工已经习惯了这种安稳的工作,他们对改革抱着一种天然的抗拒心理。中航宏远历史上也进行过几次改革,但绝大多数情况都只是对企业当时的现状进行修修补补,企业最近的一次改革是在2008年进行政策性破产,当时企业下岗分流了相当一批员工,之后企业就被中航重机集团收购了。对于这样一个老国有企业要进行三项制度改革可谓难度非常大。

  二、对中航宏远“三项制度改革”的初步理解

  项目组与宏远高层经过讨论,一致认为要对中航宏远进行三项制度改革必须首先要明确改革的目标是什么?改革是一项系统工程,全面一次推进的成本太高,要从哪些变革的爆破点切入强化企业上下变革的决心?如何减少阻力,为下一个阶段的变革打好基础?如何做好人员观念的不断改变?

  项目组前期经过密集的访谈、周密的调研和进行现场考察,翻阅中航宏远历史上的相关制度、文件等资料,对宏远的“三项制度改革”初步形成了一些判断。

  1、宏远必须设计一套基于岗位管理的组织机构

  宏远的管理体系中依然是老式国有企业的职务式管理,项目组在企业中进行访谈时,员工的岗位都以处长、科长、科员来称谓,这样的一种称呼方式是传统的身份管理和级别管理的象征,带有浓厚的行政色彩,没有办法让人明确这个岗位的具体工作内容是干什么的。而且每个部门的处长、科长、一级、二级科员都是采取强制分布的方式,如果不犯错误基本不会出现职位的下降,而由于这样的名额是有限的,一般员工也就很难晋升上去,除非有人下降,才会有人晋升。员工的晋升通道受到严重的限制。对于一些表现优异的人才,在部门内部没有空闲职位的时候,就为少数几个人另设立一个部门,给他们处长、科长的待遇。

  正是由于很多部门是因人设岗,这就导致企业管理层级过多,而管理幅度相对偏小,管理层人员过多,造成管理层的人力成本浪费严重;同时由于管理的职能没有实行归口管理,导致部门管理的接口也比较多,部门分工与协作权责不明,管理流程不畅,组织整体运行效率低下。

  和君项目组认为宏远的组织结构设计必须要实行以岗位管理为基础,以人岗适配为核心,削减组织层级,增加管理幅度,组织内部各项职能实行归口管理,提高组织专业分工和协作效率。

  2、压缩管理岗位编制,增加操作岗位编制,全员竞聘上岗

  岗位的设置应以保证组织高效运转为目的,根据每个岗位的任务量来设置相应的编制,和君项目组通过对中航宏远各部门和各岗位的职责进行摸底调查,发现很多管理岗位任务并不饱满,而且存在多个岗位在进行同样工作的现象,很多管理岗位也不能为企业创造应有的价值;而在一些分厂却存在着人员不够,工作高负荷运转的现象。

  针对这样一种状况,和君项目组与公司高层讨论认为,要在明确各部门职责的基础上,根据部门职责的分解设置合理的岗位,同时对各岗位的设置在保证人人工作饱满的前提下,调整整个组织的人员结构,在总体人员数量保持不增不减的情况下,大幅减少管理序列的人员数量,增加操作序列的人员数量。各岗位员工的上岗实行全员竞聘的方式,由企业以往的相马变成在全员中的赛马。

  在全员竞聘的初期,为了打破企业延续了几十年的论资排辈的习惯,更好地动员公司的年轻力量,特别将试竞聘的几个关键岗位的人员任职要求提高,要求的年龄降低,大大激发了年轻人才参与变革的积极性,尤其是在试竞聘中一位80后的年轻人成功竞得一个关键部门的部长角色,更是一夜之间成为了公司员工热议的话题,极大激发了公司员工的变革热情。

  3、在保证原有大部分人员薪酬不降低的情况下,调整其薪酬等级结构和薪酬构成比例

  和君咨询项目组对宏远的薪酬等级结构和构成比例情况进行深入访谈和查阅其历史资料,发现其薪酬体系虽然是由工资、奖金、津贴和保险四部分构成,但总体构成项目复杂,多达20多种。项目组在访谈中发现很少有员工能解释清楚这样一种复杂的薪酬体系构成情况。这样一种薪酬体系的形成有其历史原因,这是历史上不断修修补补形成的结果,曾经也发挥过积极的作用,但时过境迁,它已经很难对员工产生正面的激励作用了,而其不符合企业现状的方面却越来越多,员工之间因为薪酬体系的不合理引发的矛盾不断。

  和君咨询项目组认为要对宏远的薪酬进行改革,必须要以增量带动现有的存量来进行,要在保证绝大多数员工薪酬不降低的情况下调整员工之间的薪酬等级结构,改变薪酬构成比例情况,加大浮动部分构成比例,简化薪酬总体组成情况,通过工龄津贴形式加强对老员工的薪酬激励,同时为技术序列、操作序列、管理序列人员设置不同的晋升通道。

  4、加大绩效考核力度,让员工的薪酬发放及晋升与公司、部门或分厂的业绩紧密联系起来

  宏远的绩效管理表现出多头管理的现象,多个部门都对各分厂进行管理,而且进行单独赏罚,如质量部门、6S管理等等,缺少一个牵头部门对各项考核指标进行统一考核,导致下面各分厂疲于应付各项考核。同时,考核结果只是用于发奖金,而不是基于改进企业绩效表现的目的。并且,各部门的考核结果基本都是差别不大,虽然也与员工的奖金挂钩,但是其比例非常小,对员工总体薪酬的影响不大,无法起到有效激励员工改进绩效的作用。

  和君咨询项目组认为,宏远要加强绩效力度,把员工工资的很大一部分作为浮动工资,这部分浮动工资要与绩效考核挂钩,而部长/分厂厂长的绩效工资要与全体员工的绩效工资挂钩,让其对整个部门/分厂的业绩负责。同时,员工的考核结果要计入员工终身档案,作为员工将来晋升和培训的依据。

  三、项目方案

  和君咨询项目组通过对企业进行全方位的调研和深入访谈,与高层进行多次频繁沟通后,提出了和君咨询的项目方案。整个方案的构成包括组织结构设计方案(含定岗、定编)、薪酬体系设计方案、绩效管理体系设计方案。

  1、组织结构设计方案

  把宏远的整个组织分为九大体系,如下图所示:

  同时对一些职能进行归口管理,保证整个组织分工协作的顺畅,如:经营发展部的薪酬管理职能并入人力资源部;经营发展部的信息中心管理职能并入经理部;市场营销部、进出口部的会计、出纳由财务管理部进行归口管理;基建管理(红原建筑公司)并入技改职能(技改处),同时技改职能并入经营发展部;鉴于机械加工厂与模具制造厂中的相同机械加工业务及目前机加车间人数较少,将机械加工厂与模具制造厂合并,提高管理效能;人力资源部设立培训中心,负责红原技校的管理并充分利用其资源;红原叶片厂的采购、销售、外委管理、财务、质量管理(具体的检验实施保留)等职能上移至公司职能部室等等。

  同时,对组织层级进行压缩,加大管理幅度。如:原各部中的处级机构,转变为部室的一大职能,调整原职能部室的管理层级(部级、处级、科级及员级)为部级、主管级(经理级)、员级;取消原副总师级,其实际仅是一个待遇,并无具体实质性的工作;分厂一般设置两个职能科室:生产综合室、技术工艺室;四个管理层级:分厂级(部级)、主管级(科室级、车间主任级、工段长)、班组级、员级。

  2、薪酬设计方案

  薪酬设计方案包括岗位评价、薪酬测算及薪酬制度的设计过程,而整个过程的成功都不只是和君项目组在努力,而是项目组和客户共同讨论的结果。

  岗位评价过程是薪酬方案设计的关键环节。把宏远的所有岗位按照责任因素、风险因素、环境因素、知识技能四大要素组织技术、管理、操作三个序列的专家组进行岗位评价和打分,和君咨询项目组按照打分结果把所有的岗位进行等级排序,为了便于各岗位之间的横向比较,我们把不同序列的岗位都按照同样的分值标准进行排序。比如研发部长属于技术序列,而营销部长属于管理序列,但是把这两个岗位放在同一等级。在对岗位进行等级排序的过程中引发的争议也非常大,尤其是对于这样一个习惯以职务等级来评定身份的企业的来说,薪酬的等级也被他们认为是身份等级的排序。

  在这个过程中,项目组不仅频繁的与高层讨论等级排序情况,而且把等级排序情况下发给各部门及分厂之后还反复多次收集他们的不同意见,通过把他们的意见进行汇聚,再与高层讨论,经过这样几上几下的沟通工作,不仅这样的排序方案得到了全公司员工的普遍认可,而且也让全公司员工对岗位价值的理解更加深刻。

  根据岗位排序之后,和君咨询项目组按照各岗位排序的结果进行宽带薪酬设计工作,由于项目组和高层提前沟通过要保证大部分员工的薪酬不降低,但同时薪酬总额的增幅又不能大于10%,所以根据岗位排序结果要把原来全公司员工的薪酬放在新的体系中反复测算。由于原有员工的薪酬体系构成及其复杂,而且跟我们新采用的体系几乎没有任何关系,在进行薪酬测算过程中测算的方案不下几十套,最后项目组坚持既定原则下把几个最佳方案的利弊如实的与管理层进行沟通,最终的方案获得了管理层的一致通过。

  3、绩效管理设计方案

  绩效管理设计方案的制定包括绩效管理考核指标的提炼、考核主体的确认、考核周期及考核结果的应用等内容。

  绩效管理方案制定的过程也是和客户进行反复沟通的过程,和君咨询项目组多次组织客户进行培训和提炼考核指标,通过多次向公司员工讲解绩效考核的意义和作用,公司员工由最初的排斥到后来的逐渐认可和认真投入,经历了一个曲折的过程。到项目后期,公司的员工已经能够自己提炼岗位考核指标了,而部门的考核指标也在项目组的指导下由经营发展部组织各部门提炼了出来。

  在项目进行过程中由于对于各分厂考核方式的理解不同,和君咨询项目组与高层就分厂考核方式经过多次讨论才达成一致,但是达成一致意见的考核方式需要各分厂具备历史上积累的大量生产数据,而这个数据是客户所缺乏的。为了解决客户基础管理数据薄弱的问题,项目组组织客户方各部门广泛参与、讨论,群策群力之后才决定采用以近一年各分厂的生产情况为基础数据,逐渐测算,不断完善,在以后的生产实践中逐步规范起来。

  由于公司的经营发展部和人力资源部等部门都和咨询项目组一起共同迎接和挑战项目中的一些问题,这也让客户的一些员工成长起来,为项目组离场之后客户方能够顺利实现这一套绩效管理方案打下了坚实的基础。

  四、咨询实施及咨询效果

  整个项目的实施非常顺利,在和君咨询项目组与高层讨论通过方案之后,客户方马上就把方案付诸实施,比如项目组的组织结构方案刚在高层讨论会上通过,中层干部的竞聘就跟着紧锣密鼓的开展起来。在中层干部的竞聘中,咨询项目组也积极参与进去,并且给予了很重要的中立第三方的意见,赢得客户的尊重和认可。

  随着中层干部竞聘完成,紧接着就是全体员工的竞聘上岗,由于项目时间已到,项目组只是参与了一些部门员工竞聘。在全员竞聘上岗之后,新的薪酬体系方案和绩效管理方案就开始在全公司推行起来,而在前三个月,处于稳步过渡考虑,公司员工的浮动薪酬比例采取逐渐放宽的方式,直到与方案中所定比例一致为止。

  由于和君项目组的所有方案都是与客户方人力资源部门的中层干部一起讨论制定出来,而且在全公司多次与高层及全公司范围内征求意见,因此方案具有完全的可操作性。在项目组离开之后,客户方还兴奋的第一时间打电话告知中航宏远的这一次改革赢得了中航系统内的高度肯定,被评为中航系统内“改革先锋”的称号,项目组听到这一消息后也感到非常欣慰。

  五、思考与启示

  成功的咨询项目一定是咨询师和客户方共同努力的结果,方案要具有非常强的可操作性,一定要尊重客户的历史和现状,同时要具有非常强的创造性。要善于把科学理论与管理现实巧妙的结合,才能做出比较精彩的方案。

  改革需要公司上上下下统一意识,而高层强有力的意志推动是极其重要的,同时在改革的过程中也要注重平衡大多数人的利益,让绝大多数人成为改革的受益者而不是牺牲者,改革才能得到大多数人的拥护,也才能顺利推进。同时在改革中,要在尊重历史的基础上实现平稳过渡,这样的改革才更容易成功。

  ||陈子让,和君咨询高级咨询师

  ||王昱,和君咨询合伙人