项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,因其在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。目前在国内,对项目管理认识较深,并进行实际应用的还主要为大的跨国公司、IT 公司等与国际接轨的企业。本文以一个互联网企业项目管理机能内生、成长的过程为蓝本,为大家展示项目管理这一舶来品如何在中国本土企业中生根发芽的真实案例。

文/ 罗冀

 

游戏项目特点简述

  中国的互联网趁着中国高速发展的势头一路高歌猛进,造就了批量的公司。最令人瞩目的非网络游戏莫属。而项目管理的思想、方法也逐渐在这个崭新的行业里生根发芽。

  游戏项目一般分为两大阶段:游戏开发和游戏运营。游戏开发与传统软件开发有着较多相似之处,但从某种角度而言,游戏的开发过程又是艺术创造的过程,且游戏需要给玩家带来很好的游戏体验,就需要在游戏玩法、游戏风格、画面感受等多方面进行设计和开发。对游戏而言,决定游戏成败的关键是游戏性,为了保证这一点,在设计阶段需要游戏策划、游戏美工、游戏程序等各种角色人员的通力配合。这也就决定了游戏的设计,要比一般应用软件的设计复杂得多。

  在上线或交付时间要求上,应用软件与游戏也有所区别。例如,为了能有好的票房收入,电影都会争取在重大节假日的档期上映,与此类似,游戏上线成功的重要保证之一就是选择一个合适的档期(如春节和暑假)推向市场。否则,就如同错过发射时间的火箭,只能耗费更多的资源甚至导致失败。这一特点就给游戏开发进度计划提出了更高的要求。

 

进化史之第一阶段——创业者的光荣与梦想

  A 公司前身是搜狐公司的游戏事业部,2002 年组建时,仅有的业务是代理运营国外游戏。经过3年的摸索,2005 年开始组建研发团队,自主开发游戏产品。经过游戏研发团队艰苦卓绝的努力,2007年公测的《青龙》不负众望,一举突破40 万在线人数。《青龙》大成之后,公司开始大规模扩充产品线并向海外扩张。业务的扩张必定会对管理提出更高的要求。对于以产品和服务为主业的公司而言,提升公司项目管理水平是公司管理全面提高的重要环节。试想,一个好的项目规划无法得以实施并转化成企业的业绩,是多么可惜的事情。

  • 痛并快乐着

  当2005 年搜狐游戏事业部开始自主研发游戏产品后,对项目管理的需求开始出现。主要体现在两个方面:需要制订合理的进度计划;对项目团队成员进行管理。显而易见,这是多么“简单”的两个要求。但也就是从这里,搜狐游戏的项目管理起航了。

  早期,大家认为项目计划(Plan) 就是进度计划(Schedule),殊不知Plan 是需要统筹研究后得出的。它涵盖了项目目标、资源、时间、实施环境等各方面因素的整体构想,而Schedule 只是其中沿时间轴展开的一个小的组成部分。也曾经将制订Schedule 看做就是做WBS。总之,这种种努力逐渐将项目管理技术引入到项目中了。如图1 所示,是《青龙》某个版本的甘特图。

  在团队建设方面,我们不得不提及布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型。根据这个模型,一个新的团队组建后将经历如图2 所示的4 个发展阶段。

  游戏项目团队当时正处在创业初期,激情高涨。团队成员自发地将项目成功放到最重要的位置,每一个人以为项目贡献自己的力量而骄傲,使得团队的高效协作发挥到了极致。

  • 项目团队组织架构

  在《青龙》的研发过程中,团队采用了传统的游戏开发组织架构,如图3 所示。

  从上图可以看出,在这个研发项目组织架构中并没有专职的项目管理职能人员。项目执行过程中的相关项目管理工作均由分管游戏开发的制作人( 游戏开发阶段) 及负责游戏上线运营相关工作的运营总监( 游戏运营阶段) 分担。此时尚未形成系统的项目管理流程,因此相关工作没有统一的依据,管理较为粗放。以进度管理为例,《青龙》开发过程中的进度计划缺乏整体性,虽然在总体计划(High LevelSchedule) 中有游戏上线的时间点,但与具体计划之间仍缺乏紧密联系,这就导致项目组在推进项目过程中难以把控进度。

 

进化史之第二阶段

  随着项目的增多,项目的统一管理变得日益重要。经过公司管委会的讨论,决定成立项目协调部,直接向CEO 汇报。虽然是从协调起步的,但这不仅是个良好的开端,而且也是较为务实的做法,毕竟在组织内部自然发育出来的新职能需要一个循序渐进的成长过程。

  • 项目协调组的组织架构与职责

  在与公司各部门及公司管理层沟通后,根据业务特性,确定了项目协调部的四大职能,最初的定义如下。

  1. 项目协调

  1)研发部门内部协调

  ◆ 通并协调所在产品线上遇到的意见分歧问题,并提出解决建议。

  ◆ 协助相关部门通过工具落实具体任务。

  ◆ 组织并主持所在产品线上的所有产品的功能讨论会。

  2)运营和研发部门间协调

  ◆ 技术运营:提供研发的相关资料及说明文档。

  ◆ 市场运营:协助客服去解决上报的问题,促进问题的解决,并将运营中的问题转换成版本的需求。

  ◆ 收集运营中的问题,跟踪研发部门解决问题的全过程,同时协助研发获取所需要的运营数据和相关信息。

  3)运营内部协调

  协助解决服务器问题,合并服务器等。 

  2. 项目管理

  ◆ 协助策划分解和定义大版本在各阶段的任务周期,协助制订小版本的内容及发布周期。

  ◆ 确认版本任务范围。

  ◆ 负责传递该项目或版本所包括的内容范围、项目组成员、工期要求等相关信息。

  ◆ 版本任务范围的变更管理:确认原版本的任务范围,变更内容,变更内容通知,辅助策划进行任务更新,确认变更影响,配合并管理范围变更。

  ◆ 确认版本所需资源:确认在版本中每个不同的职能部门所对应的小组负责人,并记录所对应的具体资源。协助小组负责人进行工时分配,同时提出工时分配建议。记录资源的工时及工作量 。

  ◆ 版本的进度管理:根据产品总体的工期要求,将大版本分解成各种小版本,并制订小版本的进度计划、进度变更、进度监控、进度协调、进度沟通等以保证大版本的进度计划。  

  ◆ 版本的风险管理:协调并解决版本中的问题及潜在问题;对所有项目中的问题进行记录,找到原因后记录整理以避免下次发生。

  ◆ 项目的文档管理:将每个产品线上的项目管理过程用文档方式记录并以版本方式存档。

  ◆ 项目团队建设方面:建议在适当的时候,进行合适的团队建设活动,并组织这些活动。

  ◆ 项目管理工具平台建设与维护:建立和维护公司项目管理工具。 

  3.产品过程改进及优化

  ◆ 对重点任务(部门内)和(跨部门)的重点任务进行跟进,并帮助解决这个过程中遇到的问题,对整个过程进行总结和记录。

  ◆ 协助各个部门落实来自高层的各项新的流程及新的政策。

  ◆ 对部门间的协作流程进行优化,找到问题,并提出解决方案。

  ◆ 对部门内部的绩效考核进行整理/ 确认及上报,协助各部门进行绩效统计。

  ◆ 推广提高效率的新的方法和工具,针对新工具编写使用文档及培训,对新员工进行工具使用的培训。

  ◆ 参与制订版本的标准化管理流程:将在每个版本中所形成和摸索出来好的经验、方法和流程制订出标准并推动具体的实施。 

  4.协助管理层

  ◆ 重要事情提醒。
  ◆ 在管理方面提出建议。
  ◆ 在营造公司文化氛围方面提出相关建议。
  ◆ 参与公司未来发展讨论的决策性会议。
  ◆ 对整套管理流程提出优化建议。
  ◆ 学习、培训并推行管理层所提倡的先进的管理方法。
  ◆ 协调非产品线上的任务在各个部门间的配合与执行。
  ◆ 推进公司的团队建设,增加公司的凝聚力。

  • 项目协调部的组织架构

  结合职责定义,项目协调部设置了如下的组织架构,从纵向、横向两个维度进行工作划分。纵向分工主要是以项目管理为主线进行分解,根据公司的实际业务情况划分为三个部分,研发类项目管理、运营类项目管理、海外项目管理。而横向分工则从部门工作角度对相关职能进行了细分,其中的项目管理组可以看成是对纵向分工的一个总括。

  从如图4 所示的项目协调部工作职责制订与部门组织架构分工中可以看出,虽然此时项目协调部仅是一个支持型的项目管理部门(PMO),但公司毕竟已经看到在不断延伸业务线时PMO 的独特价值,且这时公司已将部分公司级规划的职责赋予项目协调部,这为项目协调部进一步发展为控制型的PMO 及战略型PMO 提供了契机。

  • 项目经理及项目助理在项目组中的岗位

  在此之前,A 公司的游戏项目团队组织架构中并没有专门的项目管理的岗位,在项目协调部成立之后,项目团队进行了如图5 所示的调整。可以看出,项目经理及项目助理在项目中的工作是向制作人汇报。这样安排的主要原因是,此时项目协调部正处于成立之初,项目经理PM 及项目助理PA 在项目中如何进行管理,需要一段摸索与适应的时间。PM、PA在团队中的工作是承担项目管理的相关工作,在其工作内容中尚不具有项目考核的职能。这主要是因为公司尚无完整的项目管理流程,且项目协调部成立时间不长,进行项目考核工作的时机不成熟。能否对项目进行考核及考核的深度如何,是一个项目管理部门成熟度的重要标志。

  从另一个方面看,这种组织架构对PM 及PA 在项目中发挥更大的管理效力有一定的约束,不利于他们完全发挥主观能动性。 

  • 进化史第二阶段项目管理的主要贡献

  此阶段项目协调部的主要目标是构建公司项目管理的基础,在这个阶段,公司各项目的管理水平有了较大提高,主要表现在以下几个方面:

  ◆ 进度计划更加合理,监控更加完善,达成率提高。
  ◆ 规范了项目中的工作流程,提高工作效率,如图6 所示,是海外项目开发流程,主要规范了海外分公司技术需求的提出、评审、实现等过程。
  ◆ 项目管理的方法、工具得到广泛应用,沟通更顺畅,提高了管理效率。

 

进化史之第三阶段

  • 项目管理变革

  为了保持大家的工作激情及应对日益激烈的竞争, 公司锐意推进管理变革。最引人注目的是打破了原来基于职能部门的项目管理方式,引入类IPD 的管理方式,建立了FBU 团队(类似IPD 中的ODT团队),将项目日常决策权下放给FBU 团队。这种改变给项目的管理带来了新的挑战与机遇。为了配合公司完成管理变革,提升公司整体项目管理水平,项目协调部进行了第三次项目管理变革,重点是构建完整的项目管理体系,使管理水平得到质的提高。

  • 建立项目管理体系的价值所在

  公司里的每一场变革,都需要从两个维度进行考量,如图7 所示。一个维度是这件事情对公司,对组织有多大价值;另一个维度是这件事情要求周围的人做出多大的改变。如果经过分析之后发现处于坐标图的左上方,那么基本可以判定变革一定会遭受到失败。而对于“费力难成型”的变革,则需要将其分解为“简单易行型”、“最受欢迎型”的事件,分步骤地进行推进。特别需要强调的是,在推动变革时要认识到“2+6+2 StakeHolder 法则”的影响。即,在公司中推动变革之初,会有20% 的人持积极的支持态度,60% 的人持摇摆不定的观望态度,20% 的人持消极的反对态度。因此,在变革中得到公司高层的支持,使之成为20% 积极支持的一部分,是必不可少的成功要素之一。 

  ◆ 因此,在启动项目管理变革之前,我们需要首先分析一下其对公司的价值所在。如果将每个公司中的每个项目视为一个经济引擎,那么项目管理的核心价值表现在以下几点。  
  ◆ 整理和吸收成功项目经验,确保公司获得持续成功的内部驱动力和外部竞争力。
  ◆ 分担制作人的团队管理和项目管理压力,保证决策的落实。
  ◆ 极大降低项目的不可预见性,保证决策迅速、有效。更好统一公司高层、项目成员对项目状态的认识,为协同一致提供有效保证。
  ◆ 固化团队、个人的成功经验为公司的组织级经验,减小人才流动对公司业务的冲击,摆脱对个人的依赖。
  ◆ 建立科学、高效、规范的管理流程,提高各岗位同事的工作效率。
  ◆ 建立统一的项目管理框架,为各项目提供具体的裁剪流程,从流程上提高项目的成功率。
  ◆ 构建公司组织级知识经验库,提高整体项目管理水平,为项目执行规避风险,为保证游戏按时上线提供支持,为员工成长提供良性知识平台。
  ◆ 构建项目管理职业发展通道规划与项目复杂度定义方法,更加有效地配置项目管理资源,减小项目风险。
  ◆ 在现有项目运作方式的基础上,整合公司内部相关部门资源,明确分工与职责,做到层次化、结构化的项目推进与管理。
  ◆ 利用完整的项目管理体系,强化目标管理和流程监控,提高项目成员的执行力。
  ◆ 与公司过往的两次项目管理“进化”不同,第三阶段的项目管理变革涉及公司内部各部门管理职能与范围的深度调整,部分重要工作只能通过公司管委会来推动。

  从如图8 所示中可以看到,项目协调部在总结管理经验,建立项目管理流程的过程中,始终把握两个核心问题:结合实际情况,不能生搬硬套已有的项目管理理论;是在有效总结前两个阶段项目管理工作的基础上进行,将公司的最佳实践融入其中,形成可快速落地的管理体系。项目管理流程是整个管理体系的基础,清晰地定义了其与公司战略规划流程的对接、公司战略分解、项目选择、项目类型、项目开发过程及评审。这就为公司战略落实提供了切实的流程保障。在项目管理流程中,明确各类型项目的管控重点,提供完善的流程模板帮助项目组更好地使用流程,同时也为项目管理知识库提供了第一手的信息。最后,项目管理流程的体系化,为项目管理工具的选择及二次开发提供了标准和指导。以下将以项目管理流程体系为例,进行讲解。 

  • 项目管理流程体系

  A 公司项目管理流程是基于阶段划分的、结构化的、全生命周期的管理流程。最大优点在于对现有工作方式改动小,便于实际执行中对不适宜的部分进行修改而不会影响其他部分的执行。从管理的角度看,这类流程还可以将业务流程与管理流程在逻辑层面清晰地加以界定,而在执行层面又可无缝地衔接在一起,便于FBU 项目组中业务人员专注于业务,管理人员在关注业务的同时又能将管理工作做到位。

  项目管理流程体系是实施项目管理的最基本条件。因此在公司项目管理经验总结工作中,项目管理流程梳理是我们的工作重点之一,该工作大致分为如下三个阶段。

  ◆ 流程框架的建立,包括项目类型划分、阶段划分、各阶段业务活动与管理活动的界定等。
  ◆ 工作流的梳理,即将项目中各角色的配合关系、工作内容、监督检查机制梳理清楚,以便使流程框架变成一个真正的可执行流程。如图9 所示。主流程界定了游戏项目开发全过程的阶段划分及主要评审点,子流程则在一定细度上定义了各管理模块的管理方法和流程。而后,则是项目管理工作流与相关工作流的对接,如与战略规划流程、项目选择流程的对接。
  ◆ 流程模板化,即将流程用文档、模板固化下来,这样便于操作,便于将新的经验不断总结下来,也便于将个人能力转变为组织能力,降低组织对个人的依赖。

  在梳理项目管理流程时,我们整理了公司的项目类型并定义了各类项目的过程阶段。项目管理主流程覆盖了所有的过程阶段,在用于不同项目时需根据相应项目进行裁剪并得到项目协调部的认可,在项目执行过程中对关键点或关键事件进行有效把控。

  在项目管理流程中,为便于为项目提供合适的资源及对项目进行评价,我们在公司项目分类中,给各项目加入了一项“重要程度”的属性,分为S 级、A级、B 级三个等级。S 级是指关系到公司发展,在公司营收和策略上影响巨大的项目。A 级是指在公司营收和策略上影响较大的项目的新项目。B 级是指有发展潜力,对公司营收和策略有一定影响的项目。在子流程方面,主要是对主流程的补充和细化。例如,在主流程中我们要求在相应的阶段对进度计划不断进行细化并提交相关的关键交付物。但如何对计划进行细化,却是在《进度计划管理子流程》中得到体现:我们总结公司项目管理第一、二阶段的最佳实践,针对公司游戏项目计划制订的实际情况,将进度计划分为三类,游戏总体计划、各功能计划、详细任务计划。游戏总体计划,是由各FBU 项目组制订执行、公司管委会审批监督的,包含游戏开发、运营过程中所有重要里程碑事件,是项目的最高指导计划。各功能计划,是由FBU 项目组制订、执行、监督、审批的,包含游戏开发过程中各基础功能和独立功能的规划。详细任务计划,是由项目组任务责任人、执行人制订的,包含各功能制作过程中拆解出的详细任务。三类计划之间的关系如图10 所示。

  制订、审批、维护三类进度计划过程中涉及到的人员包括:公司各管委会、各项目FBU 团队成员、项目组成员。计划管理与相关岗位对应关系如图1所示。同时,结合层次化的计划管理的角色定义,《进度计划管理子流程》还明确规定了进度计划变更的操作方式。在实际运用中,计划制订主要是由项目日常决策小组来制订,没有大幅度地改变组织其他成员已有的工作习惯,因此推广过程中没有遇到较大的阻力。

  • 项目组织结构的变化

  为了推进更有效的项目管理体系的落地执行,FBU 项目团队的组织架构进行了如图12 所示的调整。

  从上图可看出,与第二阶段的项目组组织架构图相比,变化较大。在项目组FBU 中由制作人、项目经理、运营总监组成了项目日常决策小组,主要是对公司高层已经审批的预算费用之内的事项及档期之内的事项进行决策,如游戏基础功能设计、广告媒介的选择,广告的投入量等。第二点较大的变化是PA 及QA 在项目中改为向PM 汇报,这样就形成一种新的项目分工:制作人的团队主要负责游戏的设计及开发,PM 的团队负责项目的整体管理与监督,运营总监的团队负责游戏上线后的推广、运维、客服等事务。这种模式理顺了项目中业务条线与管理条线之间的关系,即,形成了“决策——执行——监督——反馈——决策”的PDCA 闭环。业务条线、管理条线之间的这种相对独立又相互作用的关系,明确了项目中各岗位的职责与互动关系,对于落实项目管理流程非常有帮助。

 

  ‖罗冀,和君咨询集团合伙人