复星的创业团队相守18 年,是中国一代知识分子在商业大潮中搏击风浪的典型代表,自古以来,“修齐治平”是中国知识分子的终极理想,复星的企业文化中喊出了“修身、齐家、立业、助天下”的豪言壮语。今天,郭广昌和他的伙伴们已经不再是十几年前那几个复旦校园里的文弱书生,他们是中国最成功的企业家团队之一。

文/ 李明宇

 

  在复星的发展历程中,似乎永远都不缺乏引人瞩目的事件,2011 年4 月11 日,复星集团在纽约与美国著名的保德信金融集团签署最终协议,合作建立私募股权基金,用于向中国国内或国外与中国有关联的企业投资。该基金命名为复星-保德信中国机会基金(有限合伙),基金总额最终将达6 亿美元,其中5 亿美元由保德信金融集团提供,复星出资1 亿美元并负责该基金的投资决策事宜。

  这一标志性事件让人们马上联想到2010 年3 月,复星与凯雷成立了中国首家合伙制的中外合资股权投资企业。这两个事件以及近两年复星在投资领域的频繁出手和光辉业绩,已经让人们看到了复星正从一家多元化产业集团向投资集团的稳步转型。

  而在近期复星的投资项目中,投资全球一流的休闲连锁度假酒店集团“地中海俱乐部”格外引人关注。这一项目再次反映了复星总是“先于市场半步”,持续发现投资机会。近几年来,以流动性过剩为诱因的国内资本海外扩张冲动始终存在,但我们更多听到的是国企在能源和资源领域里大肆攻伐。而复星的海外战略显然采用了一种更聪明的方式,通过投资国外优质的轻型资产,既能布局海内海外两种市场两种资源以增强企业竞争力,又能将中国内需市场的爆发与国外品牌和商业模式巧妙嫁接,消除中国企业过于依赖周期性资源的投资隐患。复星所倡导的“中国动力嫁接全球资源”的投资理念正日益彰显其巨大力量并得到更广泛的认同。

  关于复星,还有两个不得不提的方面,一是其“五指一拳”的决策机制,二是其对“另类家族企业”的回应。

  梁信军在接受《财富人生》采访时曾和主持人有过这样一段对话:

  主持人:“在众人眼中,都对复星的集体创业很感兴趣,你们五个人齐头并进,走到今天还是在共同打拼,大家有一些意见不同的时候或是发生矛盾冲突也是正常的,如果碰到这种情况,应该听谁的?或者说解决这些矛盾的准绳是什么?”

  梁信军:“……首先我们解决矛盾有一些方法,一是矛盾不要过夜,你有一些想法不要通过别人去谈,直接找对方沟通,这样的话,矛盾其实是最小的。第二,如果说有一些不同意见的话,主要是一种相互说服工作。而最重要的是“最专业的事情要让最专业的人去决策”,你比如说像生物制药这个事情,在我们企业内部,汪群斌是最权威的,应该是一个什么决策机制呢?在汪总发言之前,其他人怎么说都行,你说完了最后听汪总的,他综合我们的想法,然后做一个决定,郭广昌作为董事长的角色,他本来是可以否决汪群斌的,但是他最多只能说,小汪你这个想法不行,要不你再想一想,他绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。我们这个团队,不是说任何事情五个人都要“画圈”,“画圈”就变成另一类的集体领导了,集体领导和团队领导是不一样的……”

  都说“文人相轻”,都说“创业容易守业难”,可是复星的“五虎上将”(郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑)相守十几年,不离不弃,堪称中国民营企业的奇迹。一家多元化公司凭什么保证决策的准确性?凭什么克服“人不是万能的”?多元化不是有钱就能做的,不是有胆量就能做的,不是有资源就能做的。“专业的事交给专业的人去决策”,有多少企业能够真正做到?

  有人将复星这种凭“校缘”聚到一起的创业团队组建的企业称作“另类家族企业”,面对这种说法,梁信军说:“我们在评价一个人的时候,最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起,在有能力的人中,通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反过来,只跟自己人站在一起,再在自己人里去找能人,那是非常危险的。”

  总是“先于市场半步”,总是保证“最专业的事由最专业的人来决策”,总是“把有能力的人变成自己人”。一个中国最大的民营多元化控股集团就是这样炼成的。复星的成长,对中国民营企业具有持续而深远的启发意义,本文试图从时间、空间等多个维度来描述复星的前世今生,其中的数据和基础资料皆来自于公开信息,如有不当之处,欢迎读者批评指正。

 

一、十八载风雨铸辉煌

  创业伊始——从10 万到100 万(1992年——1993 年)

  1992 年,郭广昌、梁信军10 万元起家,创立广信科技咨询,经营市场调查业务;不到一年时间,广信从10 万做到了100 万;郭广昌和梁信军两个初出茅庐的书生真正体验了商业竞争的残酷和快乐。

  “元祖食品”项目是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的项目之一:当年元祖食品从台湾杀到大陆,几经周折都难以打开市场,于是决定聘请咨询公司进行市场调查,广信从众多公司中脱颖而出,成功中标。经过一个月的艰苦努力,郭广昌和他的团队给元祖食品交出了一份详细全面的调查报告,核心结论有两个:一是当前市场上的月饼普遍过甜;二是月饼市场蕴含着通过精细化加工和精美包装把月饼做成高档礼品的需求,而当前市场上的月饼并没有能够满足这种需求的月饼。这两点结论支撑元祖调整产品,很快便打开市场,奠定了其在中国大陆的地位。

  创业伊始的郭广昌和梁信军,是一对彻头彻尾的“草根”,他们进入市场调查行业在当时也实属无奈之举,没有资金、没有背景,似乎也只能去做这行,但是恰在当时,这一行业尚属新鲜事物,那时全国的咨询公司也不会超过十家,他们从一入行就已经走在了市场的前列。 

  内生成长期——从100 万到1 亿再到医药地产两大业务成型(1993 年——1998 年)

  在广信科技咨询取得成功的时候,郭广昌团队迅速转型,开始做起了房产销售,此时汪群斌、范伟、谈剑相继加入,“广信”也变成了“复星”。通过房产销售业务,复星赚到了第一个1000 万。

  1000 万显然无法让郭广昌团队止步,复星“五虎上将”中,梁信军、汪群斌和范伟都是复旦遗传学出身,而且汪群斌是名副其实的生物科技专家,这让复星很自然地想在生物制药领域发展。1995 年,复星的几位研发人员在汪群斌和范伟的带领下,经过半年的总结,把一个已经研究了三年的课题“种子”转化成了成品,这就是在复星历史上大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂。这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝,是国内应用医学领域的一大进步,复星凭借这一产品在1995 年底就赚到了一个亿,而且还在这个过程中建立了一个覆盖全国的药品销售网络。

  与此同时,复星的地产业务也由销售转为了开发,第一个项目是复星花园。1998 年,复星医药在上海证券交易所上市,成功融资3.5 亿。同年,复地正式成立。至此,复星企业医药和房地产两大板块完美成型。

  郭广昌有一句话:“当一个生意门庭若市的时候,也是你该考虑转型的时候了。”广信科技咨询没有继续做下去,也是这个理念。更可贵的是,他们每次进入的下一个行业同样又先于市场半步,那时的房产销售几乎都是在工地上竖块牌子的“坐商”模式,复星是最早采用“直邮”等主动销售模式的房产销售商,研究当年复星最早的销售项目,可以看出来他们沿袭了在广信科技咨询做市场调查时的很多“优良传统”,他们习惯于对市场进行深入研究,准确定位客户。复星进入生物医药领域又是先于市场半步,这一方面由于三位创始人的专业背景,另一方面也是郭广昌敏锐的市场洞察力。梁信军形容郭广昌是“新奇想法总是不断”。

   并购扩张期(1999 年——2007 年)

  复星医药的上市让复星初尝资本盛宴,此后的复星不在供研产销这条价值链上单纯地卖房子卖药了,资本经营的灵魂已经深深植入这家高速成长的企业中。

  收购豫园商城可以看作是复星借用资本链条进行产业扩张的一个典型。豫园商城是上海国资委下属企业,也是当时为数不多的股权相对分散的上市公司,加上零售行业相对稳定的现金流、充裕的土地资产使其成为理想的产业收购对象。几经周折后,2001 年8 月,复星集团与豫园商城第一大股东上海豫园旅游服务公司草签股权转让、托管协议,11 月22 日该协议中止。6 天之后,即2001 年11 月28日,刚刚成立不到一个月的复星投资与豫园商城签署了控股权转让托管协议,转让价为3。8 元/ 股,转让总金额为2。34 亿元,复星投资成为豫园商城新的第一大股东,持有豫园商城6166 万股,占总股本的13。25%。豫园商城虽是上海的老商业股,但在两年前已涉足生物医药领域,并拥有上海童涵春制药厂53。33% 的股权。通过收购豫园商城,复星投资间接控制了童涵春。

  此后,复星集团大举扩张:2000 年10 月,投资友谊复星;2002 年8 月,投资建龙钢铁;2003年1 月,联合建龙钢铁投资宁波钢铁;2003 年1 月,投资国药控股;2003 年3 月,成立南钢联;2003 年5 月,成立德邦证券;2004 年4 月,投资招金矿业。

  就在复星大举扩张进行的如火如荼阶段,迎来了公司发展史上惊心动魄的一年。2004 年,德隆集团崩盘,使得走并购重组、产业整合之路的中国民营企业人人自危。也是在这一年,国家宏观调控力度加强,金融信贷骤然收紧,这无异于又是火上浇油。而宁波建龙钢铁投资事件更是将复星推向了风口浪尖,很多人都认为,复星将是下一个德隆。

  面对危机,复星主动出击,全面启动危机公关。行动一:召开新闻发布会,请来宁波市相关领导,澄清事实;行动二:郭广昌带领复星高管,北上京城进行媒体公关;行动三:聘请安永会计师事务所为复星出具财务分析报告,这份“体检”报告显示,截止2004 年6 月,复星集团负债总额200 亿元,资产负债率68% ;行动四:复星聘请国务院发展研究中心企业研究所作了《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》,通过具有官方效应的“国研报告”对复星集团多年来的产业发展思路加以佐证。与此同时,2004,郭广昌当选了CCTV 年度经济人物。

  复星的资本经营,让我们看到企业经营,尤其是做多元化的投资控股型企业,必须确立基于产业发展的经营思维,超越局限于产品和生意的经营理念。

  此外,在中国当前的法律环境和政治环境中,民营企业做大做强面临各中风险,而在危机面前的应对能力至关重要。 

  整体上市,稳步发展期(2007 年——2009 年)

  2004 年的危机让复星暂时收缩了战线,也让复星开始思考整体上市。在这一年,就在复星进行“体检”的同时,一家名为复星国际的公司在香港悄然成立,标志着复星酝酿的整体上市迈出了第一步。

  几经周折后,2007 年7 月16 日,复星终于在香港实现整体上市。复星以9.23 港元上限招股,公开发售12.5 亿股,占公司扩大股后的20%,净集资额约111 亿港元。

  2007 年,复星不仅完成了整体上市,而且稳步进行并购扩张。在资源领域,投资9 亿元,合资拥有了2.2 亿吨储量的中国第一大富铁矿——海南矿业;投资2.7 亿元与全球第二大焦煤公司——山西焦煤集团,合资拥有了主焦煤、配煤资源8.1 亿吨储量的五麟焦煤。在战略投资方面,投资了网络游戏前3名的“巨人网络”、炊具及小家电行业前2 名的“爱仕达”、透平机械第一名的“陕鼓动力”、第七大财险公司“永安保险”、最大的林木林化企业之一“五指山”、前三大的钛白粉生产企业“佰利联”、以及“宾化集团”等。

  2009 年,关于复星的事件包括了“奇袭分众、插足新浪、入主《福布斯》中国等。

  复星整体上市的意义绝不仅仅在于一百多亿港元的资金募集,它意味着资本市场、政府、社会、媒体等等方面都承认了复星是一个健康、阳光的“淑女”,无论人们心里还怎样认为,无论复星过去怎样,从他上市那一刻起,2004 年的危机已经烟消云散。哀哉德隆,福哉复星。这也让我们深刻的意识到,民营多元化投资控股企业的“阳光化”问题或早或晚都须面对。

  战略转型,谱写新篇章(2010 年——今)

  打开复星的网站,在新的公司简介里有这样一句话“进一步打造具有广泛产业背景及双向整合国际国内资源能力的全球性投资平台,迎接新的挑战”。

  2011 年4 月11 日,在纽约举行的“中国动力-复星之夜”活动上,郭广昌这样来诠释复星的新战略:“复星新的战略目标是通过不断深化中国优势、拓展全球能力,打造一个全球领先的专业投资品牌。复星将自己定位为一个着力于三个价值链的全球化专业投资企业,就是“持续地发现投资机会、持续地优化管理、持续地对接资本市场”。

  是的,这就是复星,就在人们还为这个“内地和黄”、“未来GE”所热心期待的时候,复星却向世人昭示,一个全球领先的投资集团,一个中国的“伯克希尔哈撒韦”或中国的“凯雷”已经杨帆起航。

  复星所强调的“中国动力”的投资理念源自于对中国未来发展的深刻认识,这样的理念使其将“消费升级”作为投资首选。过往将近二十年,复星精准地把握了中国经济发展中的众多投资机会;而现在的复星更是向人们展示着不俗的业绩:2010 年复星旗下6 家企业IPO,共募集96.10 亿元;2011 年前三个月有2 家上市;那么未来二十年呢?就让复星继续用事实去书写新的篇章吧……

 

二、六大板块决胜江湖

  做好一个多元化投资控股企业的核心问题是产业配比问题,李嘉诚曾经说:无论什么时候,总要有一个生意是赚钱的,解决不好这个问题,无论你构建一个多么庞大的企业帝国,最终也难逃轰然崩塌的宿命;

  产业配比包括“强周期行业与弱周期行业”的搭配,各产业之间波峰波谷的衔接搭配,产业间的协同配合,单个产业在产业链纵深上的延伸程度。而这其中最重要的就是产业互补。  

  什么叫互补?就是几个行业,我好你坏,你好我坏,刚好可以抵消掉。当一部分行业好的时候,其他一部分是坏的。当一部分行业坏的时候,其他行业是好的,好坏可以相互抵消,而使得最终现金流达到稳定。复星的产业配比已经形成了格局,如医药、零售这类弱周期行业与钢铁、矿产这类强周期行业的配比。

  复星医药——医药产业链的整合者

  1998 年复星医药在上海证券交易所上市后,2000 年增发募资4.5 亿,2001 年注资北京金象大药房,此后便开始大规模展开行业并购:2002 年5 月,并购重庆医工院和重庆药友;2003 年1 月,并购国药控股;2003 年3 月,并购广西花红药业;2004 年1 月,注资海翔药业;2004 年6 月,并购桂林制药;2004 年12 月,并购万邦药业……2007 年入股汉森制药;2009 年获得胃药生产企业摩罗丹药业70% 股权;参股山河药辅20% 股权;投资杭州迪安检测中心进入检测外包领域;通过投资美中互利(拥有和睦家品牌医院)进入医疗服务市场;2010 年收购中国抗结核药品的龙头企业沈阳红旗制药公司70% 的股权……  

  如今,复星医药已经在形式上打通了产业链,成为以药品研发制造为核心,并在医药流通、诊断产品、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位的大型医药产业集团。在中国,复星医药已经取得肝病药物、妇科药物、糖尿病药物、临床诊断产品、口腔治疗机等细分市场领先地位,在药品分销领域稳居第一,在药品零售市场国内领先;在国际市场的抗疟药物、特色原料药等领域发展迅速。

  复星医药的家成员企业覆盖了医药产业链供研产销的各个环节。具体来说,复星医药旗下主要有五大业务领域:

  制药产业概况

  复星医药拥有重庆药友、花红药业、重庆凯林、桂林制药、万邦生化、复星临西、复星朝晖、克隆生物等十几家家全资、控股制药企业,在冻干粉针、基因工程药物、手性药物、片剂、针剂等技术和剂型上居国内领先。复星医药一贯注重品质管理,5 年来累计投入6 亿多元进行GMP 改造,引进了大批先进设施,企业质量管理水平大大提升,67 条生产线全部通过了GMP 认证,桂林制药还通过了WHO 和欧盟GMP 认证,重庆凯林也通过了美国和欧盟的GMP认证。

  复星医药制药业务的核心战略是,通过创新与营销树立品牌,成为重大疾病领域的药物专家,进入细分市场前三名。依托阿拓莫兰、青蒿琥酯、胰岛素、花红片等产品,复星医药已成为肝病、抗疟、糖尿病、妇科药物等领域的行业领先者,正积极进入抗肿瘤、心血管、儿科药物等市场。

  复星医药参股企业天津药业集团,是全球领先的皮质激素药物研发和制造企业,其控股子公司——天药股份(600488)于2001 年在上海证券交易所上市。复星医药参股企业羚锐制药(600285),于2000 年在上海证券交易所上市,其主导产品“骨质增生一帖灵”在中药硬膏剂领域久付盛名。

  医药商业概况

  复星医药在全国拥有“复星大药房”、“金象大药房”、“国大药房”、“联华复星”等知名连锁品牌。

  复星医药与中国国药集团合作,构建了中国药品分销第一品牌——国药控股。国药控股是中国最大的医药分销商,控股国药股份(600511。SH)和一致药业(000028。SZ)两家上市公司,在上海、北京、天津、广州、深圳几大中国核心医药市场的份额均排名前两位,并拥有约1500 家零售连锁药店。国药控股综合市场占有率超过10%,直接覆盖7800 多家医院,在占据中国药品市场约70% 的医院分销领域稳居首位。2007 年总销售额突破300 亿元,销售收入超出第二、三名的总和。

  医疗器械概况

  复星医药的普外科手术器械、输血器材等产品市场占有率全国领先,“FOSHION”品牌打入了欧美等70 多个国家和地区的市场。

  医疗诊断概况

  复星诊断是国内领先的诊断产品生产企业之一。在基因诊断、生化诊断、微生物诊断等领域拥有“复星”“长征”“佰珞”三大优势品牌。复星诊断产品以注重中国领先的研发领域,完善的售后服务网络、042与医院的合作诊断服务为核心竞争力,多年来保持在国内诊断市场居于领先地位。

  医疗服务业概况

  复星目前在医疗服务领域主要通过入股美中互利来实现。美中互利注册地为美国,于纳斯达克上市,是一家提供医疗健康服务,并供应大型医疗设备、装备和产品的公司。目前,美中互利经营的和睦家医院和诊所网络已覆盖北京、上海、广州、无锡等地。据美中互利公布的财报,2009 财务年度(2008 年4月1 日至2009 年3 月31 日),其实现营业收入1。7亿美元,净利润496 万美元。

  复地——善于资本运作的地产公司

  复星从1993 年开始从事房地产业务,最初只作房产销售。1994 年,复星地产开始运作第一个开发项目——复星花园,以复星的名义与大华集团合作,早先开发的项目大都分位于上海宝山区。1998 年,成立复星地产公司,2001 年,复星地产更名为复地,并且变更为股份有限公司。2004 年,十年磨一剑的复地在香港联交所上市。

  复地在发展过程中深深烙上了复星集团的印记,可以说是最善于资本运作的地产公司之一,这种资本运作体现在内外两个方面:

  从外部来看,复地集团积极争取与国际房地产投资商合作。2004 年1 月,摩根士丹利与复地集团合作投资约5000 万美元,建设位于黄浦老城区的“复地雅园”项目;2004 年3 月,ING 旗下的荷兰国际房地产还与复地集团合作,开发松江新城的住宅项目——复地香堤苑,这是双方合作的第一个项目,项目股份各占50% ;2005 年8 月,与荷兰国际房地产携手开发复城国际项目;2006 年1 月,与加拿大著名投资基金CDP 合作,开发无锡复地公园城;2009年8 月,复地就成立了智盈股权投资管理公司,复地投入5000 万元的种子资金,由智盈投资与诺亚财富发起成立首只复地景业基金;2010 年,复地集团和多家地产公司联合北京银信投资有限公司成立盛世神州房地产投资基金管理( 北京) 有限公司。

  内部,复地集团与母公司及关联公司高效协同,资本腾挪。2006 年母公司复星集团向复地补偿土地增值税金额约为1。18 亿元,这笔补偿计入资本储备。根据承诺,随后复星集团将继续就公司上市之前的土地进行土地增值税支出补偿。复星医药集团公司一度是复地内资第二大股东,持有2。67 亿股,占复地集团总股本的10。56%,2007 年期间,关于复地即将回归A 股的消息一度成了复星医药的一大利好消息。

  近期,关于复地最为多人眼球的消息莫过于从联交所退市,关于这一事件,业内褒贬不一。其实这恰恰反映了复星的高瞻远瞩和对房地产行业发展的深刻认识。早在2010 年,复地便提出“双核驱动”战略,其一,是在开发板块,复地继续致力于开发以中高端住宅为主的项目,坚持快速周转;其二,是在投资板块,通过创立和发展投融资业务平台,推进房地产私募股权基金管理业务的成长。

  本轮的房地产调控,再次证明了单一的住宅开发的风险,作为复星来说,最终考虑的是投资回报率,这就需要复地由单一的住宅开发商向房地产投资过度,从投资的角度而不是从开发的角度可以减少由于政策调控和市场波动产生的不利影响,最大限度地提高资本的运作效率。像新加坡的凯德置地,完成了从重资产到轻资产的转型,实现房地产私募基金和REITS 的良性循环,使得其资本回报率大大高于其他的房地产公司。而实现这样的战略转型,在当前的市场和政策环境下,需要复地拥有更加灵活的机制,徒有一个上市公司的虚名价值并不大,主动退市自然成了情理之中。

  零售板块

  1、豫园商城

  豫园商城(600655,SH)是上海证券交易A 股上市公司,连续十年名列全国大型零售企业(单体)销售第一位。

  豫园商城在上海市中心黄金地段的商业营业面积约13 万平方米;拥有2 个中国驰名商标、1 个中国名牌产品、12 个上海市著名商标以及众多中华老字号和百年老店等核心品牌资源;豫园商城也是中国最大的黄金珠宝连锁企业之一,全国布网已达1000多家,获评“中国500 最具价值品牌”、“中国商业名牌企业”、“中国最佳购物中心”等荣誉。

  其中“亚洲最具价值品牌”的老庙黄金和亚一金店销售收入分别在中国黄金珠宝行业中名列第二和第三,中华老字号“南翔馒头店”不仅在国内拥有56 家连锁店,而且在日本、韩国、印度尼西亚、马来西亚、新加坡等国和香港地区的境外分店也已达14 家。

  2、友谊股份

  友谊复星控股大型综合类商业上市企业友谊股份(600827.SH),其业务包括联华超市、“好美家”建材中心、友谊百货等,是联华超市的第一大股东。

  其中联华超市(980。HK)(旗下投资:包括“世纪联华”、“快客便利”等)名列中国商业连锁企业第一位,拥有“世纪联华”、“快客便利”等在内的超过3800 家门店。

  钢铁板块

  2002 年,复星投资3.5 亿进入唐山建龙钢铁,占其30% 的股权;复星的钢铁板块业务由此发端。

  建龙集团的主要生产设施位于河北省唐山市、承德市,辽宁省抚顺市,黑龙江双鸭山市,吉林省通化市和磐石市,是中国最大的中宽带钢生产商。2007 年,建龙集团及其联营公司粗钢产量11。4 百万吨,大部分产品售予华北及东北地区的下游加工企业。建龙钢铁主要产品为热、冷轧中宽带钢、热轧窄带钢、热轧卷板、钢棒线材和型材,主要用作机械制造、制管及基础建设的原材料。建龙集团毗邻中国原材料产地,有利于获得低成本原料,具有抗国际钢铁市场影响的能力和低成本及高品质产品的控制能力,产品区域市场优势明显。

  2003 年3 月,复星与国有企业南钢集团共同出资成立南钢联,南钢集团向南钢联注入其子公司南钢股份70% 的股权及其他钢铁业务换取南钢联40%的股权。复星做了一笔异常划算的交易。南钢联位于中国最大的钢铁市场华东地区中心,是一家集炼焦、烧结、炼铁、炼钢及轧钢于一体的综合生产企业,是中国第1 大桥梁钢板、第2 大中厚板、第5 大石油管线钢、第4 大造船板钢生产商。 南钢联子公司南钢股份(600282.SH)是上海证券交易所A 股上市公司。南钢联企业综合竞争力指数在国内300 万吨以上规模钢铁企业中名列前茅,2007 年,在全国重点钢铁企业中,南钢联的吨钢利润全国排名第5 位,人均利润列第4 位、净资产回报率列第1 位。主要产品包括中厚板、棒线材、带钢,可以生产高强度输送油气管道用钢板和高强度高韧性舰船用钢板;锅炉用钢板、压力容器用钢板获特种设备制造许可证,中板、中厚板生产体系获CE 认证。

  矿业

  2004 年,复星将南钢联模式如法炮制,与山东国企招金集团合资成立招金矿业,复星系以3.3 亿元的投资占据招金矿业41% 的股权。

  这次收购不仅获得了一块优质资产,还在一定程度上实现了产业联动。众所周知,豫园商城拥有全国最大的黄金及珠宝零售业,参股招金矿业后,复星进一步加强了豫园商城黄金产业链的整体实力,健全了黄金饰品的产业链。2006 年,招金矿业成功登陆香港主板。复星再次做了一笔划算的生意。

  复星旗下的矿业除了招金矿业外,还有中国最大的富铁矿“海南矿业”,优质磁铁矿企业安徽金安矿业公司,此外还与全球第二大焦煤公司山西焦煤集团合资成立山焦五麟。

  金融服务及战略投资

  2003 年,复星成立德邦证券,目前已经是中国净资本及净资产最大的民营综合类证券公司。

  2007 年,复星系入主永安保险,永安保险经营各种财产保险、责任保险、信用保险、农业保险、保证保险、短期健康保险和意外伤害保险等业务,办理上述各项业务的再保险和法定保险业务等。截至2007 年11 月底,公司实现保费收入52 亿元,已经建成20 家省级分公司,670 家地市、县级机构,是中国第七大非寿险类公司。

  战略投资方面,复星成立了上海复星创富投资管理有限公司,作为复星集团的直接投资和对外开展资产管理的平台。目前复星创富的已经投资的项目包括:科大讯飞、红旗民爆、中光高科、陕鼓动力、爱仕达和五指山集团等。

  2010 年2 月,复星集团和凯雷投资集团(CarlyleGroup)签署全面战略合作协议,共同设立并管理具有联合品牌的人民币基金,投资于高成长型企业。其中,首期基金规模为1 亿美金,复星和凯雷亚洲增长基金各出资5000 万美金。郭广昌在2010 新年伊始定下的明确基调是,打造全球化的投资平台,10年内管理万亿资产。2011 年4 月11 日,复星集团044与美国保德信金融集团合作建立私募股权基金,用于向中国国内或国外与中国有关联的企业投资,基金总额最终将达6 亿美元。未来,我们在投资领域将看到复星更大的作为。三、股权演变

  复星的整体上市,采用了当时典型的红筹架构,整个结构的搭建经历了一系列复杂的过程。了解这个过程也是我们了解复星不可或缺的一部分。从2004年开始复星就对整个集团进行重组,重组前的结构如下图所示:

  以赴港上市为目标,复星的重组分为境内、境外两部分

  境内重组巩固核心业务,捋顺产权关系

  境内重组的主要目的在于巩固复星集团所占核心业务产业公司的控制权及出售本集团所占非核心业务的拥有权。“复星系”公司境内重组涉及一系列的股权转让,大部分非相关业务转让给广信科技、复星高新及其子公司;

  2004 年9 月,复星集团以代价人民币9380 万元向广信科技及复星高新转让所持的兴业投资90.0%股权,转让价格是参考复星集团于2004 年9 月30日所占该实体权益的账面值而确定。兴业投资所经营的行业有别于复星集团的核心业务。尽管兴业投资的部分业务过去曾涉及房地产开发,兴业投资已订立不竞争承诺,承诺不再经营房地产开发业务,兴业投资开发或拥有的所有物业均已出售。于上述转让后,复星集团不再持有兴业投资任何股权,而复星集团的房地产开发业务将由复地独家经营;

  2005 年3 月,广信科技以1.8 亿元向复星集团转让产业投资的9.0% 股权。转让后完成后,复星集团所占的产业投资股权由90.0% 增至99.0% ;

  2005 年4 月,广信科技、上海西大堂科技投资发展有限公司及上海英富信息发展有限公司以总计5770 万元的价格向复星集团转让分别持有的复星医药全部股权,自此复星集团持有的复星医药股权由53.9% 增至56.5%。

  2005 年6 月,广信科技、复星高新及信息产业以24580 万元的价格向复星集团转让该等公司分别持有的复地全部股权。2005 年3 月,复地通过后续发售增发1.47 亿股H 股. 上述转让及发行后,复星集团直接持有的复地股权增至50.6%,而加上复星医药持有的11.4% 股权后,复星集团所拥有的复地股权增至62.0%。2006 年4 月,复地通过后续发售增发1.76 亿股H 股。上述发售后,复星集团直接拥有的复地股权减至47.1%,而复星医药拥有的复地股权减至10.6% ;

  2005 年7 月,广信科技以27500 万元的价格向工业发展转让南钢联的10.0% 股权。转让后,复星集团所拥有的南钢联股权由50.0% 增至60.0% ;

  2006 年5 月,广信科技以2740 万元的价格向复星集团转让产业投资的1.0% 股权。转让后,复星集团持有的产业投资股权由99.0% 增至100.0%。

    

   境外重组通过返程收购搭建“红筹架构”,为境外上市打下基础

  境外重组涉及建立海外新的股权架构,主要是通过新设立的海外公司返程收购国内公司的股权,实现“红筹架构”,为海外上市奠定基础;

  2004 年9 月,郭广昌、梁信军、汪群斌及范伟在BVI 成立复星国际控股,四位创始人分别认购复星国际控股58。0%、22。0%、10。0% 及10。0% 的股权。

  2004 年12 月,广信科技及复星高新在香港成立复星国际有限公司,并分别认购复星国际95% 及5% 的股权。在公司成立的同时,复星国际与广信科技和复星高新订立购买协议。根据该协议,复星国际以现金约10 亿元的价格购入复星集团的全部股权。2005 年1 月,上海市外国投资工作委员会批准将复星集团全部股权售予复星国际,并将复星集团由内资企业变更为外商独资企业。

  2005 年2 月,上海市政府向复星集团颁发中华人民共和国台港澳及海外华侨投资企业批准证书。2005 年3 月,复星集团获得上海市工商行政管理局颁发新的外商投资企业营业执照。2005 年2 月,复星国际在香港成立复星控股,并且认购其全部股权。2005 年5 月,复星国际控股与复星国际订立转让文据,据此以港币1 元的价格购入复星国际所拥有的复星控股全部股权。

  2005 年7 月,商务部批准向复星控股出售广信科技及复星高新所持的复星国际(HK)全部股权。2005 年8 月,复星控股分别与广信科技和复星高新订立转让文据,据此复星控股以港币10,000 元的价格购入复星国际的全部股权。与此同时,复星国际与工商银行订立贷款协议。据此,工商银行同意向复星国际提供13000 万美元的定期信贷,用作复星国际收购复星集团而须支付广信科技及复星高新的部分款项。2005 年8 月,复星国际根据2004 年12 月订立的购买协议以现金向广信科技及复星高新全数支付购买价。

  2007 年7 月16 日,复星最终在香港实现整体上市,上市后的股权结构如下图所示。

 

 四、组织结构

  复星作为一个多元化的投资控股集团,其组织结构一向被人津津乐道。整个复星集团形成了清晰的三层次运行结构。第一个是集团层次,第二个是产业集团层次(产业集团就是上市公司),第三个是企业层次。

  集团层面主要提供战略指导,考虑产业进退,支持专业企业进行业务开发,建设品牌、声誉,进行资产保值增值,在人力资源、财务、法律和风险控制等各方面为专业企业提供强有力的支持。

  产业层面以上市公司为主体,主要投资产业链条中的核心价值环节、通过进行并购和进一步巩固市场领先地位,增加市场份额。

  专业公司层面通过系统的对标管理,以严谨的绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势,提高创新能力,追求品牌领先,提高竞争和盈利能力,提高行业竞争力。

  组织结构是公司的骨架,是公司赖以长远发展的基础工程,正如当年事业部制在一定程度上成就了通用汽车的辉煌。但组织结构也不是一成不变的,随着公司的规模、地域和竞争环境的变化,需要组织结构在保持相当的稳定基础上,适时作出调整。

 

五、复星模式——理解与评价

  复星的发展模式是从个人创业的内涵式发展到抓住机会通过一系列并购整合式的外延式发展实现企业规模和业务的壮大,在这一过程中,持续增强管理能力和资本实力,并辅以有效地人才战略,在危机时刻能够很好地进行危机公关,最后通过整体上市实现企业的阳光化。( 见下图)

  按照复星自己的说明,其经营模式是以认同复星文化的企业家团队为核心,持续融资,持续发现投资机会,持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式。( 见下图左)   

  复星的这一经营模式,恰好可以同和君咨询的ECIRM 战略模型相契合,以企业家团队为核心,考虑产业、资源、管理、资本,可以成为众多企业思考公司战略的框架。

  另外值得一提的是,复星在长期多元化的发展中,形成了比较成熟的投资原则和并购整合艺术。复星的投资原则包括三大方面

  低成本投资

  其内涵包括:反周期投资:坚持“价值”投资、选择最佳的投资时机;以炒股炒成股东的心态来看待投资;为所投资企业创造附加价值,扮演产业投资者角色,“一次招商、多次引资”的多产业优势,重用团队、关注员工的善意投资者形象,协助长期债务融资及上市的能力。

  挑择最具成长性的投资对象

  这类投资对象具有如下特点:扎根中国;用科学的方法、严格的标准来挑选发展速度超过中国GDP发展速度的行业和其中的领军企业;这类企业需要具有企业家精神,稳定的、能力平衡的管理团队,管理规范、财务透明、易于改造、有上市潜力,利润规模较大、投资回报率高、价格合理、24 个月以上的持续经营记录。

  3、主动管理、提高投资回报,持续优化管理,改善所投资企业的业绩表现,不断提高投资回报

  复星的并购整合艺术包含以下五个方面:

  • 带泥土移植,并购后不主张替换原有经营团队。
  • 运用沟通技巧,注重内部营销。复星在整合中采取开放式管理,非常注意运用沟通技巧,与被并购方保持良好的沟通渠道,十分尊重对方。
  • 开放的文化与开放的心态。
  • 发展中解决问题,复星在被并购企业的整合中基本上没有采用减员增效这种方式,对于企业现有 冗员,提倡通过未来的发展来消化。
  • 在服务中沟通,在沟通中约束。上市公司总部成立了4 个专业委员会,分别是市场营销、财务、研发与策略、人力资源专业委员会。很多企业选择与复星合作,更多看中合作后复星能给企业价值带来提升。

  复星的商业模式通常适用于法律健全、资本市场和经理人市场比较成熟的发达市场经济体,之所以在目前的中国大行其道,是因为中国在计划经济向市场经济转轨过程中存在大量的机会。这种模式对企业二种能力要求非常高:一是对资源的吞吐能力(资本运作能力);二是对资源的消化能力(并购重组后的管理整合能力)。

  复星在十几年的发展中,始终保持着高度的商业敏感,永远让专业的人去做专业的决策,实施积极地人才战略,在面对危机的时候能够保持冷静、主动出击……这一切都证明他目前的成功不是偶然。

  而下一个十年呢?复星需要在多元化的发展道路上更有章法,合理配比产业结构;需要在扩展的道路上把握好节奏,牢牢控制资金风险;需要更加积极地实施人才战略,培养未来可用于接班的储备战略人才;需要……需要做出的努力还有很多很多。

 

结语

  复星18 年的发展就像是一本书,书中有太多的故事值得人们去玩味。

  它的创业团队相守18 年,是中国一代知识分子在商业大潮中搏击风浪的典型代表,自古以来,“修齐治平”是中国知识分子的终极理想,复星的企业文化中喊出了“修身、齐家、立业、助天下”的豪言壮语。

  今天,郭广昌和他的伙伴们已经不再是十几年前那几个复旦校园里的文弱书生,他们是中国最成功的企业家团队之一,虽然复星的营业收入只有和记黄埔的20%,只有伯克希尔哈撒韦的6%,只有GE 的4%,但是要知道,和记黄埔和GE 创立至今已经超过百年,复星才只有短短的十几岁,未来的10 年或者30 年,复星会变成怎样的景象呢?我们完全有理由去审视和期待着……

  让时间退回18 年,我们再来听一听当年郭广昌和他的伙伴们写下的《复星精英宣言》:“今天我选择挑战,道路充满艰辛,更有无限机遇,我要全力以赴,创造人生奇迹。让我们从现在开始:对人感恩,对己克制,对事尽力,对物珍惜!”

 

‖李明宇,和君集团合伙人,和君商学院首届毕业生