文/李书玲

 

一、做咨询的一点体会

  我做咨询的一点体会,讲几个关键词,也是我在面对一个企业的时候、在经历一个项目的时候重点观察和思考的几个方面。

1.1 规律

  管理是个殊途同归的学问。穿越复杂而丰富的问题丛林,道理都是简单的,而只有穿越复杂而丰富的问题丛林,道理才是可以无限延展的。 

   如果不聚焦行业或者某一个领域,我们会发现我们面临的企业与企业之间是千差万别的,可能它们的股东结构、股权结构、所有制、行业、业务类别、产品、区域、成长经历、年龄、文化基因、企业家个性等各个方面都是不一样的。每两个企业之间都有很大的差异,那么我们从管理的角度看,在这些企业的不同背后,有没有一些相同的部分存在呢? 

 

1.1.1管理层级制

   我们可以把企业简化成一个三角形,我们去看每一个企业时,如果从它的业务构成、人员构成以及职位考虑进去的话,可以画出一个三角形。随着企业规模和人员规模的扩大,三角形会变得越来越大。到一定程度,这个三角形的内部又会出现小三角形。当出现大三角形嵌套小三角形时,我们也可以画成立体的。在管理上,我们可以把这个三角形看做“管理层级制”。 

   它背后的逻辑什么?“专业化分工”是技术不断进步的工业化社会的必然选择。这不像原始社会——可能每一个人挑个担子就生产一种产品的家庭手工业。因为人是有限的,一个产品不是一个人能生产出来的。现代社会专业分工是个非常明显的特点,分工产生了效率,企业组织的规模和边界被不断放大。同时,分工会导致职能分散,强化了本位主义。在一个公司内部每个人各自做不同的事情,互相之间不可能真正深入了解彼此的工作。 

   于是分工产生了“协调”的需要。纵向“管理层级制”的发育,是为了保障横向分工所导致的不断分散的组织保持协同效率;横向基于“链条”的分工也就是业务的不断扩张,跟纵向基于链条的发育,共同构成了企业组织的架构与格局——我们称之为“管理层级制”。 

  在钱德勒的《看得见的手》中有这么一段话:“传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的,而现代工商企业内生产和分配单位是由中层经理人员控制和协调。高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外,还取代市场而为未来的生产和分配调配资源。管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。如果没有此种经理人员的存在,多单位企业只不过是一些自主营业单位的联合体而已。建立此种联合体是为了控制各单位间的竞争,确保企业的原料来源,确保成品和服务的销路。各个自主单位的所有者和经理共同采购、定价、确定生产和市场政策。如果没有经理人员,这些政策则由立法和仲裁机构而不是由管理机构所决定并实施。此种联合体通常可以稍为降低信息和交易成本,但不经由生产率的提高来降低成本。它们无法提高管理协调的功能,而此种功能才是现代工商企业的最重要的功能。” 

   企业作为最基本的经济单元在市场上存在,企业与企业之间无论是竞争还是交易关系,它们彼此间的关系都是由市场之间的供求关系和国家、行业、地区的宏观调控共同决定的。深入到企业内部来讲,如果企业内部包括不同的业务板块、不同的产品、不同的部门、不同的功能、不同的机构,那么它们之间是由一层层的管理人员所形成的管理层级制来调节和分配资源的。当一个企业内部的业务构成、部门非常多时,它们之间一定会存在协调的需要、存在竞争的规则,这时如果没有管理层级制,这些不同的业务、部门就会自发产生仲裁或者立法的需求。因此,当一个企业(尤其是大型企业)的管理比较弱化时,你会发现这个企业的总部机构或者它设置的很多其他机构,更像是仲裁机构,而不像管理机构。因为它不能真正实现整个组织的协同效率。管理层级制是现代企业能够不断扩大,走出国界、走向全世界的一个最重要的因素。

 

1.1.2组织展延的维度

   那这个三角形是如何不断放大的呢?基本上通过以下几个维度。 

  • 业务维度。很多企业的扩展会涉及价值链的扩张:有的公司是生产型企业,如代工企业、OEM企业,它们可能慢慢发育销售功能或者研发功能;有的公司起家是销售型组织,但发展到一定阶段后,开始发展研发功能。企业发展的不同阶段,研产销所起的作用、价值的排序是不同的。在它们不断完善的过程中,企业的组织不断被放大。 
  • 区域维度。有的公司卖单一产品,它的单一产品或者服务会向不同地区逐渐扩张。当一个地区的需求开始饱和时,这个地区的组织必然会产生区域扩张的需求。 
  • 产品线维度。我们知道,现在的产品分化非常明显;在市场营销中做市场细分时,会有各个维度,如年龄特点、收入水平、性别特征,不同消费群体的需求不一样。现代企业在推出一个产品时,会不断进行产品线的延展,用产品线的组合去应对市场的竞争。 
  • 产业链维度。比如一个组织在发展时,可能会沿着采购线向上游走,以此控制上游资源;也可能会向终端走、去零售,直接跨越渠道。这种延展会使一个组织边界和规模不断被放大。 
  • 行业配置维度。有的公司实行相关多元化,很多时候这是一种能力或资源的延伸;有的公司实行完全非相关多元化,这很可能是由机会所导致的——比如有些企业在某一区域有政府资源优势,它可以优先拿到很多资源。有的企业通过行业配置来抵御风险,因为有些行业高回报,但同时高周期敏感性;而有些行业盈利不高,但抗周期。合理的行业配置可以防御企业的系统风险。这些不同维度的延展最终都会导致企业的管理复杂性越来越明显,这些复杂性会呼唤企业变革——比如开始出现管理分层、迫使企业功能升级。同时,在此过程中员工的能力也需要不断升级,例如一个企业五年前对财务经理的要求跟五年后对财务经理的要求差别会很大。另外,管理人员的规模也会越来越大。 

 

案例:

  我们举一个例子,来看一下这些维度演变是如何实现组织扩张的。下图是一个制药公司的结构图。 

  在这个企业的结构图中,组织的延展包含了几个维度。

  • 价值链维度。这个公司既做营销,又有生产厂,也有研发中心。
  • 产品类别维度。因为它是一个偏销售的组织,因此这个组织的销售系统发展得更完整,或者发展得更快。营销中心下面分不同的事业部,这是基于产品种类划分组织。
  • 渠道维度。比如OTC药店的销售、商务流通以及医院的销售等等。这是按照渠道的分类。
  • 区域维度。基于区域的办事处体现了这个维度。 

   事实上,这些维度在企业的不同阶段的排序是不同的。比如这个公司首要维度体现在价值链;也许另一个公司首要维度可能体现在产业,或者体现在不同的价值链、不同的产业链上的不同环节。在企业的发展过程中,不同版块的发展速度通常不同,同一个维度上可能出现两个维度的混合——它是不平衡的。在不同发展阶段,不同维度之间的价值排序可能扭转。这些情况都会使得管理的复杂性越来越强。当组织的横向版块越多、纵向包含的维度越多(即业务的纵深链条越长)时,自然对组织的管理提出了更高的要求。于是开始出现管理分化。比如,管理不断分化导致总部层级的出现、营销中心的出现;再往下又分为不同的药品,每个药品有各自的管理层级。管理层的分化会导致不同层级的定位不同。不同层级的业务发展需要上一级的层级的管理统一协调关系、共同分配资源。如果不同板块之间发展不平衡或者彼此关系比较复杂,那上一层级的管理就会更复杂。 

1.1.3组织发育的两种方式

   在这些维度下,一个组织是如何不断被放大、不断延展的?我们来看一下,现实的小三角形是如何变成大三角形的。

  • 第一种途径是先横向发展,即在业务不断扩张之后,再去补管理。
  • 第二种途径是先有人才后有业务,比如和君先吸纳很多优秀合伙人,再去不断完善业务种类。

   当这两种路径走向极端时,可能会产生两种极端的组织:一种是非常扁平化的组织,即它的业务扩张速度远远大于管理的扩张。另外一种情况是:如果人员、组织的扩张太快,而业务上没有新的增量,那么就会形成比较垂直的组织。从企业的发展阶段来讲,快速发展中的企业更容易出现第一种情况。因为它的市场的机会、业务的机会非常多,而通常缺少时间或精力去管理。管理是个慢变量,其发展相对滞后。当一个企业的业务进入相对稳定或成熟阶段后,比如一些非常成熟的西方企业,它们会慢慢走向第二种情况——比较垂直的三角形。为什么?即使一个企业的人员规模不再变化,但每个员工对收入以及职业发展仍然有上升的需要。如果一个企业没有新的业务发展来消化这种动力的话,那一定会导致这个企业的管理人员越来越多。大家都在升职,人工成本越来越高。这就导致组织的纵向链条被放大,变成了非常垂直的三角形。这时组织会慢慢僵化,因为组织的决策流程非常长。 

   现在我们回到一个经常面对的问题:组织发育是应该先业务后管理,还是应该先管理后业务?对于这个问题,不同企业的答案可能不同,主要取决于是“企业当前阶段面临的关键命题是什么”。

 

1.1.4残缺三角形

   我们观察现实的组织,会发现它们通常是残缺的、不完美的三角形。

  • 有些企业没有实际控制人,这时会出现高层博弈;
  • 有些组织出现企业家与下面的断代,有时断裂的情况非常明显;
  • 有些组织是非常扁平的三角形——组织快要撑不住了,业务的扩张开始出现管理无法触及的部位;
  • 有些组织可能会进入一种比较僵化的垂直三角形;
  • 有些企业在发展过程中,某一个链条发育得很好,比如营销管理发育得非常好,但是财务管理却非常滞后,这反过头来又会制约营销管理;
  • 有些企业组织很庞大,当它内部出现不同的业务板块时,其业务之间相互矛盾、相互之间的关系不清晰;

 

诸此种种。现实的组织往往是这样,其背后通常是一系列管理问题造成的。

是什么样的管理问题呢? 

  • 可能是组织的管理分层滞后,导致决策模糊和职责错位——比如一个组织的业务纵深链条非常长,但是它的管理跟不上,这就导致它的管理层不论是总部的还是子公司的,什么都管。但是它们的定位其实完全不同,这就导致职责错位,进而会带来一系列的管理混乱。
  • 可能是“先有儿子、后有老子”的能力倒挂——下面的人比总部的人更懂业务。当总部制定规则时,它根本不知道该如何去管控下面的公司。
  • 可能是组织在不断被放大的过程中,领导者的能力境界滞后。
  • 可能是在组织的发展过程中,员工的能力没有同步升级,导致昨日企业的功臣成为今天的障碍。比如,某人十年前是企业副总,当时他是推动组织增长非常重要的因素。但是到了今天,他的能力没有跟着组织同步成长。因此,现在他的能力、他的思维很可能已经成为企业发展的障碍。这些因素进而会引发一系列问题。 

  面对这些问题,我们应该怎样去改变这个三角形,怎么去做组织的变革,怎么去判断企业的命题是什么?

  举个例子,假如说组织现在是个非常扁平的企业(因为在中国目前这个阶段,企业机会很多;所以它们通常面临的命题是过于扁平。企业的业务发展可能乱七八糟、很不相关,今天做一块、明天做一块;管理跟不上),有多少种方法可以去帮助这些组织去发育管理呢? 

  • 第一种可能途径是管理分层。把管理层加大,分成两个层级。把总部的管理与下属公司的管理,甚至区域的管理,根据职能分化为两个层级。
  • 第二个可能途径是,把非常分散的或者同类的业务聚成比较小的三角形。在组织非常宽松的链条中,根据业务种类分类,分成较小的、能独立经营、自主灵活的小三角形,来实现大机构下面小企业的灵活发展。
  • 第三个可能途径是,把很分散的业务分类,将现有的有限管理人员的有限精力放在重点业务的发育上。通过重点业务的发育来培养员工,最后再把一些偏远的业务进一步管起来。
  • 第四个可能途径是子组织之外发育新三角形。在老的结构下、惯性已经非常强的情况下,如果我们有一个新兴的业务,那么新兴的业务放在老组织下,就很可能会被同化或者制衡。这时我们可以在组织之外再发育一个三角形,有一天等他成长起来的时候,再去重整原来的组织。可能还有别的途径与方式。 

  那么当面对一个扁平三角形时,我们应如何帮助企业发育?让这个三角形的形状符合发展的需要,可能有很多种办法;具体方法需要根据企业的情境来决定。从这个意义上来讲,“管理是个殊途同归的学问,管理是隔行不隔理的”。 

   现实中,我们将面对不同的企业。面对的企业越是多样化、种类越多、方差越大、样本越大,我们越有可能发现其背后更大、更为本质的规律。比如不同的行业、不同的发展阶段、不同的区域、不同的所有权性质、不同的业务组成方式、不同的成长经历和基因、不同的领导者的特质等等,在这么大的差异背后,我们发现的规律往往更大、更为本质。穿越复杂而丰富的问题丛林,道理都是简单的——也许就是一个三角形在不断变化。只有穿越复杂而丰富的问题丛林,道理才是可以无限延展的——你才可以在面对不同的企业的时候,在一个更为本质的规律的引导下做无限的变化,而不是只有一种办法。

  我们是在大规律的视角下去寻找动态的演变趋势,而不是横截面式的、点的判断,那样的话我们的逻辑和假设都很可能被时空所偷换。 

 

   1.2 趋势

   虽然企业与企业之间千差万别,但从管理角度看,存在一些很有趣的、跨越时空的共鸣。举一个简单的例子,一个灯饰企业与一个女包企业的共鸣。 

案例:

1.2.1 一个灯饰企业与一个女包企业的共鸣

1.2.1.1 某灯饰企业

   我们先不看整体图,而关注一下红色部分(它的生产系统)。这个公司是一个国内做灯饰OEM起家的企业,它是某知名连锁家具卖场在全球排名前三的供应商。这个公司因为有这样的地位,所以它的工厂管理相对很规范。虽然整个公司的管理还存在很大的提升空间,但其工厂管理做得很好。为什么?因为该家具卖场的要求非常高。该家具卖场每年会提出很多要求,逼迫它的工厂管理配合该家具卖场的需要,使得它的工厂管理很规范。 

   由于近几年中国市场非常好,再加上外汇等汇率方面的影响,因而它想从OEM企业向国内业务发展。于是它开始有了家照、商照,这是按照类别来分的。它在家照内销部分也设了工厂,但事实上这个工厂几乎是挂在外销工厂里面的。这么一个大的工厂,有完善的ERP体系、有完善的功能和部门的构成;而且公司聘请了台湾做OEM工厂的总经理来管理工厂——这个工厂管理得很好。但自从做了内销业务以后,它发现:因为内销业务刚刚起步,所以订单都非常小,而且订单经常会出现变化——比如今天要定20个,明天就改了,说要定25个;或者今天说这个单很急,明天说另外一个单很急。

  这些小单放到一个非常完整的、原来做OEM 的大系统里运作,使工厂管理变得非常混乱。为什么?因为长期做大单,所以工厂在工艺流程等方面非常稳定。而小单的工艺经常需要更改;而且小单经常变化,破坏了生产计划,导致工厂应接不暇。

   慢慢地,该家具卖场也开始对它提出质疑,说他们质量下降、成本上涨。小单在大机构下实现时,成本一定较高;而这种成本被外销的大单分摊了一部分,这就导致外销单的成本仿佛比原来高了,而且质量有所下降。而内销小单也不满意,为什么?因为他们的单太小,又容易冲击工厂原来的生产管理,所以导致工厂生产部门在接单时,内销业务的订单很不受待见,经常被往后延。这也引发了销售与生产之间矛盾的尖锐化,而整个公司的产品销量也在下降。

   那问题的焦点在什么地方呢?主要在于,外销的业务跟内销的业务处在不同发展阶段,发展阶段不同、销量不同、生产中应该配置的管理也不同。外销业务相对成熟,单量非常大;因而需要规范化的管理,工艺也相对稳定。而内销小单的工艺不太稳定,更多需要一种灵活、不断变化的生产模式。把这两个处于不同阶段的业务放在一起管理,就带来了很多问题。

   于是我们建议把它们的工厂拆成多个工厂:一个大订单工厂;还有很多个小订单工厂,就像小作坊一样的组合。小订单工厂就像大订单工厂的前身,它们主要负责一些小单。公司对这些小作坊采用内部竞争机制,这会使得销售跟生产之间的关系越来越顺畅。为什么?谁家作坊的性价比越好,我就把单交给谁去做。项目过后几个月,又遇见他们老板。他说,发现这样的做法使得他对工厂的管理越来越顺畅了。

 

案例:

1.2.1.2 某女包企业

   过了一段时间,我们公司又做了一个香港女包企业的项目。下图是这个女包企业的组织结构图。 

  这个企业做了几十年的女包生产,它的生产管理一直很好,管生产的这个人已经管了几十年。这个工厂一直在做国内的女包销售。同样,女包的种类非常多,而且每一个品类的量都非常小、设计很灵活。它的工厂一直都是很多个小作坊、小单位的组合,因此其管理非常好。

 

共鸣    

   你会发现一个灯饰的企业和一个女包的企业,两者处在不同的阶段、身在不同的行业,但是当它们在面对同样的问题时,在管理上的处理方式是一样的。所以说,不管企业之间的差别怎样,从管理的角度去看时,都经常会存在这样的现象:你的前世是我的今生,你的今生是我的明天;又或者是一个大人和一个小孩在面临同样问题情境时的轮回。就比如这个制药企业和外资工业企业,他们的管理水平式不可同日而语,但是在同样的情境、同样的问题下,他们的管理命题是一样的。 

  我们大家都看过一篇文章,叫《绩效主义毁了索尼》。但我相信,这种绩效主义在某个阶段一定曾经成就过索尼。所以我们在给企业做咨询项目时,一定不是横截面式的判断、解决问题,而是基于客户未来的业务扩张、战略发展的方向导致组织演变的趋势,来去判断今天的问题、做出今天的解决方案。所以说,我们是在大规律的视角下去寻找动态的演变趋势,而不是横截面式的、点的判断,那样的话我们的逻辑和假设都很可能被时空所偷换。因此,不要因为绩效主义毁了索尼就否定绩效主义,也许你所在的环境正处在被它成就的阶段。

 

人不会去做明明认为是错的事情。生命经历所形成的强大的惯性势能,潜移默化地变成人的思维和行为的本能,从而让所谓的理性和逻辑都局限在一定的边界内,最终成为人生真正的瓶颈。

 

1.3人性

   只要做管理、理解管理,就离不开人性;管理离不开对人性的理解。尤其是在中国当前的企业阶段,很多企业还远远没有摆脱对人的依赖,尤其是对企业家的依赖。人的因素对企业的命运影响非常显著;很多问题在某个阶段看似无解,这个无解、这种无奈最终就纠缠在人性这个问题上。

  我们不讲价值观有多少种、人的性格有多少类别,也不去判断哪种好、哪种不好;只讲两个有意思的、每个人都可能面临的现象。

 

1.3.1路径依赖

  第一个现象是“路径依赖”。我们看到企业时,经常问企业家,“你为什么这么不重视管理”,或者“你为什么这么做”。他经常会觉得,有时也说他重视管理。他口头上可能这么说,但是在他骨子里,一旦管理改革面临挑战,一旦开始让他觉得麻烦来了,他就会慢慢放下甚至停下管理改革。因为在他的成长经历中,他时常会告诉自己,“我以前没做管理照样活得很好”;“今天管理这么乱,照样盈利很好”。这就是人的路径依赖——我的经历曾经证明我今天是对的,没有一种经历证明我不做这个我就一定是错的。

   这让我想起李叔同的一句话,“人生最不幸处,是偶一失言,而祸不及;偶一失谋,而事幸成;偶一恣行,而获小利。后乃视为故常,而不恬不为意。则莫大之患,由此生矣。”这是我们说的路径依赖。

 

1.3.2认知失调

  第二个现象是“认知失调”。什么意思?人不会去做明明自己认为是错的事情。

  我们发现,越是复杂的问题,越是没有简单的对和错。任何一种做法都很容易找到合理化它的理由和逻辑。你可能经常问企业家,“为什么你要这么做”?当你发出这样的感慨时,你有没有发现他的逻辑跟你是不一样的。他这样做一定有自己的逻辑,使他认为这么做是对的。很多时候你会发现,他这样的做法在我们看来,明明是跟他所要追求的目标或者他所倡导的价值观相违背。但让他自己来讲的时候,他可能会讲出很多道理,他就是在朝着他设定的目标往前走。这就是我们说的,“每个人都有认知失调的解决能力”。

  所以,每个人生命经历所形成的强大的惯性势能,会潜移默化地变成人的思维和行为的本能,而让所谓的理性和逻辑都局限在一定的边界内,最终成为人生真正的瓶颈。也就是说,其实真正的敌人不是你的竞争对手或者什么其他人,而是在于你的人生成长经历决定了你在思维或者性格被惯性所绑架了,而你根本没有察觉。其实这才是你人生真正的瓶颈。

   而解决认知失调的本能的存在,使得我们容易对自己的瓶颈未曾察觉,一直坚信自己是对的,这才是最可怕的。所以如果你是一个超级自信的人,很可能你也是个解决自我认知失调的超级高手!所以从这个意义上讲,认识到自己的能力有局限或者认识到自己的不足已经很困难,更何况说你要做到,并且是坚持地做到。这需要超强的自省能力;需要自我挑战、不断折磨,才能最终实现凤凰涅槃。才能使得你的人生进入下一个阶段,才能去打开更大的更宏伟的人生的蓝图。

 

1.4“循环”

 

可怕的不是遇到问题,而是遇到问题时,因为轻视、因为采用错误的方法,而使问题反复出现,甚至引发更大的问题,陷入一种恶性循环。
 

  经常在思考,我们做咨询项目到底能给客户带来什么帮助。我们可能给他一个静态的咨询解决方案。我们也可以做一个舍身忘我的变革的参与,参与客户整个变革,帮它完善改变。还有,“授之于鱼,不如授之于渔”,我们需要教给客户方法。

  另外,我们可不可以改变一种循环?企业跟人一样,在它的成长过程中,可怕的不是遇到问题,而是遇到问题时,因为轻视、因为采用错误的方法,而使问题反复出现,甚至引发更大的问题,从而使我们陷入一种恶性循环。而这种恶性循环是不断积累势能的,只要是循环,不是向上就是向下。只有这种循环的行动才是真正可怕的。

   那我们到底怎么去改变这种循环呢?

  • 可能我们需要埋下变革的火种。比如我们给企业做项目时,客户的惯性非常大,但可能存在几个关键人物,他们很有管理思维。你就可以教会他们,可能当时没有起作用,但是火种过两天可能就起了作用。甚至有时候,你会发现这个老板简直是太难以改变了,这时你可以跟他夫人聊聊天,可能他夫人说的话他某天就听进去了。
  • 可能我们需要给予客户一定的正向激励。我们经常跟企业讲,你为什么不改变?但你会发现,每个人、每个企业改变自己的惯性都需要付出很大的勇气和代价,都是会非常不舒服的。因此很多时候需要正向的鼓励,让他看到改变会带来正向的结果。否则你天天跟他说要改变,其实他是害怕的。那怎样给他一些正向激励呢?比如,我们一开始跟他说,整个组织、整个集团都要发生改变,这时他们会非常恐惧。那也许你可以从客户的一个子公司入手或者从一个部门的职能入手,帮他做一次改变。从最容易的入手,让这次改变产生正向的结果。这个正向结果的最大意义不在于你帮他解决了多大的问题,或者你帮他省了多少钱、赚了多少钱,而在于这次小的变革所带来的信息可能使下次更大的变革成为可能。所以在企业的变革中,经常需要正向激励。
  • 可能我们需要改变的契机。也许有时候我们跟企业家讲了很多道理,他们在那个阶段就是听不进去。但是也许一年之后,他忽然发现你说的是对的。对于咨询本身来讲,客户找到我们就是它想要改变的一次契机。那这次契机能不能做出改变呢?我相信,如果我们埋下这样的种子,利用了这样的契机,改变了企业的恶性循环的话,那对于企业的帮助将会很大。

 

   讲到这里,推荐大家看一部电影,叫做《偷天情缘》。这是部美国电影,蛮有趣。里面有讲到,一个人在面临几乎是非常绝望的恶性循环时,他是如何走出来的。这是我们在面对客户的时候经常会思考的第四个问题。

 

不要轻视企业的自我生存能力,也不要夸大自己作为外人的“拯救能力”。 


 

1.5“概率”

   我们经常去观察企业,去探讨管理对它到底意味着什么、企业生存的规律到底是什么。你会发现,有些企业成功是因为机会来了,比如说台风来了,整个中国的形势好了,随便一个企业可能都有很多机会。有的企业成功是因为能力积累到了,比如研发型企业。他的技术实在太好了。有的企业成功是先有机会后发育能力,有的企业成功是先有能力再吸引机会。有的时候看似机会少,能力也不足——有些企业我们怎么看都不顺眼,但它怎么还会存在?那么也许它前期的积累、发展为它赢得了时间。

   有时候我们经常说“企业家封顶”,但这个企业依然发展得很好。那也许企业家封顶在下一个阶段,而下个阶段是什么时候呢?只能估计,因为它跟太多因素相关了。我们不要因为一个因素就轻易下判断,它很可能只是多个影响因素中的一个,而且很可能并不是这个阶段中最重要的一个。

  企业的生存与发展是多种因素动态组合下的一种概率,我们要找的是小规律背后的大规律:在越来越放大的规律下、多种影响因素的综合考虑下,帮助企业增加生存和发展的概率。如果在我们脑海中,对企业的认识只有两个决定因素的话,你会发现对企业的判断会出现重大的偏差。那当你的脑海中对企业生存发展的决定因素有十个、二十个的时候,是不是已经全了呢?也未必。因为有很多偶然性,其本身也会变成规律。

  所以说,不要轻视企业的自生存能力,也不要夸大自己作为外人的“拯救能力”。企业找到咨询公司本身也许就是它应对环境变化的一种反应,那你怎么能相信企业的这么一次反应就能拯救企业的一生呢?这是我们在看企业的时候另外一个重要的因素。

 

二、做咨询的一点兴趣

  接下来谈一下我做咨询的一点兴趣,是在生意和职业之外。 

 

管理咨询是一个“Enjoy experience + Enjoy improvement“ 的过程

 

2.1 体验与提高

   首先咨询必须是一个生意和职业,否则它就违背了商业组织基本的存在规律。咨询对我来讲,是一个Enjoy experience + Enjoy improvement的过程。

  为什么?因为我们每一个人生命的体验都是有限的,你在一个阶段去做一个工作或者在一个区域里生活,你就不可能同时在另外一个区域里面。而在做咨询时,你会发现你总是有机会去经历不同行业的企业,你会看到不同地区的文化,你会接触不同性格的人,跟他们聊天,看到不同的人成长的经历。这本身就是丰富我们生命体验的一个过程,补充我们生命逻辑的单一。

   如果只有你的成长经历在决定你的逻辑的话,你的逻辑一定存在重大偏见,因为你也有很强的路径依赖。如果你看到很多不同的成功路径和规律的话——存在的就是合理的——你对很多事情的判断,合理的因素就会被放大。

  事实上在生命的体验不断被放大的过程中,如果我们想要去帮助企业,想要去实现对企业的真正的价值,那我们的能力就要不断被提升。随着我们能力不断被提升,你会发现你的气场变得越来越大,你能够接触的人会越来越精彩。曲径通幽,往往能够看到最美的风景。“被自己欣赏的人欣赏,是一种幸福”;这句话所阐释的是一种非常美丽的共鸣和一种非常美好的生命体验。

 

  2.2 和光同尘

 

往往只有经历过极端,才会在反弹中走向真正的平衡和从容,而不是一成不变的平庸
 

  在做咨询时,我们很容易陷入一种征服的快感。因为你总是以一种老师的姿态给企业做项目,因为你接触的企业很多、接触的事物很多,所以你的经验貌似更丰富、你的见识貌似更多。当面对在某一个方面似乎不如自己的人时,人们经常会有一种成功的快感。但实际上,凡是要做成一点事、要成就一番事业的人,很多时候他们面临的问题、生命的成长、人生阶段的发育、所面临的心理历程都是接近的。

   当我们去观察众多的生命历程时会发现,往往只有经历过极端,才会在反弹中走向真正的平衡和从容,而不是一成不变的平庸。如果你的人生没有大起大落的话,很可能会变成平庸。但是如果你经历过极端的自信或者极端的自卑,那么也许你的人生的反弹会让你看到更大的更美的风景。

   但经历了极端以后是不是一定都能走向平衡呢?那也未必。因为你很可能已经走的太远,朝着一个方向走得太远,而惯性已经深入你的思维,形成方向和逻辑上的本能与信仰。也许要付出更大的代价,要有超强的理性和自我省察,才有可能克服惯性的绑架,走向自己的反面,走向完善。

   从这个意义上来讲,凡是成就一番事业的人,无论成功与否,无论他做的事业规模有多大,他们动人的生命历程都值得我们由衷地欣赏!所以,我们应该放弃对企业单纯的这种征服——去证明自己比别人强的这种心态,而以悲悯情怀去思考企业,去帮助他们解决问题。

 

佛教有一句主张,叫“缘起性空、因缘和合”。希望我们成为客户成长路上的有缘人,帮助这个时代成就真正伟大的中国企业!最后还是回到那句话“知识本是一体的,把它分成不同的学科只是屈从于人类的软弱而已”。而我是一个对管理学知识感兴趣的咨询师。

 

   有时候你会发现,在别人的工作经历中、遇到的问题中做出一面一面的镜子,看到的其实是自己。只有在这个过程中才能够真正放大自己的生命能量、才能去实现自我的救赎。否则你会发现自己经常当老师去教育别人,但同样的命题,自己面临的时候,你同样会面对非常大的挑战;也许未必做得比别人好。所以在这个意义上来讲,和光同尘是一个永恒的命题,因为它非常难做到。

 

   ‖李书玲,和君咨询合伙人