2011年1月,潍柴动力董事长谭旭光当选中国经济年度人物,其获奖理由为:5年前,他驾驶着潍柴动力穿越百亿关;3年前,他整合了黄金产业链进军资本市场;今天,他开着山东重工横跨汽车与工程机械,深情腾飞千亿规模。在这份光芒的背后,就是一部中国商业的时代传奇。

文/ 和君视野编辑组 

中国重汽产业的最初布局

  条条:机械部—汽车局—中国汽车工业总公司—中国重型汽车总公司

  块块:山东、陕西和四川各一块

  重型汽车的技术渊源:如果说轿车是大学生,那么重汽就相当于是硕士和博士的水平。中国为引进研发重型汽车的技术力量,曾与世界“九大”挨家探讨,“八大”(GE、福特、奔驰等)都不屑于与中国合作,既不愿合资,也不卖技术。结果,只有最小的一家奥地利斯太尔愿意携手中国。从此,中国重汽产业皆在斯太尔技术平台上得以生长发育,一直到现在。 

中国重汽产业第一轮重组

  2000年,重汽集团资不抵债,属于特困国企,净亏损70亿元。但中国经济迫切需要发展重型汽车,不能让其破产堙灭。

  朱镕基总理决定,重汽集团不破产,就地下放到地方,交由地方管理,走向市场竞争,任由自生自灭。中国重汽归了山东省政府。 

人物:谭旭光

  60年代生人,属牛,喜欢《西班牙斗牛士》,人称“谭大胆”。16岁进潍柴厂,从基层员工做起,历任外贸处副处长、厂长助理、副厂长等职。

  1990年,20岁的谭旭光被派往印尼从事进出口业务。此前,潍柴每年销往印尼的柴油机只有六七台,而谭旭光到任的当年就实现了360多台的出口。销量骤升的背后是谭旭光每天顶着太阳,拿着地图对着印尼一万多个岛屿逐一研究,并不断与当地代理商唇枪舌战的结果。 

   至1998年,潍柴已是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人,只有3000人工作在一线,严重人浮于事。员工6个月没发工资,企业濒临倒闭边缘。就在谭旭光考虑是否要离开潍柴,重新选择职业平台的时候,忽然接到一纸任命,由他出任潍柴厂厂长。 

   假如你是谭旭光,上任之后该怎样?

  第一,稳定人心:全体员工补发两个月工资,然后潍柴账面上只剩8万元。

   第二,暂时供血,维持运行:恳求和哀求银行贷款。银行行长不见他,他就到对方家门口去等,一天不见等两天,直到对方被感动:“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。

  第三,转变作风:没日没夜、连轴转、拼命干。潍柴人后来回忆说:“每天开会开到夜里11点,有的干部刚刚到家,谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。一个星期下来,一大批50多岁的干部办了退休。”

  第四,狠抓管理:大刀阔斧的改革和整治。34个管理部门裁去了21个,3000多个岗位被取消或合并。700多名管理干部缩减为200多人,这其中只有不到1/4的人是原来的700人中继续留用的。

   第五,强化经营:优化产品结构、深化市场营销、全面降本增效。

  在谭旭光强有力的领导下,潍柴迅速脱困,异军突起,成为动力悍马。1998年收入8亿元,2002年27亿元,2004年突破100亿元,利润从亏损到几百万到2004年的8亿元。 

矛盾初现 

  2001年,企业负债138亿元,亏损83亿,欠发工资4。42亿,员工不断上访。债务、冗员和体制束缚,让重汽集团的前进步伐很沉重。相反,潍柴迅速崛起,当中国重汽还在亏损中挣扎的时候,其70%的营收额与利润就已经是来自潍柴的贡献。

  在这样形势下,父子矛盾已经不可避免。

  1、行政划拨导致中国重汽对潍柴有名义上的所有权,却无实际上的控制力,彼此无认同感和归属感。

  2、体制的冲突:潍柴自立、自强、市场打拼。中国重汽尚处在传统体制里面,很多改革做法都学潍柴。

   3、潍柴羽翼丰满,自主自立,雄心勃勃,欲在发动机行业大展拳脚、志在天下。集团则希望潍柴仅仅是配套的角色。

   4、具体冲突:中国重汽屡次向潍柴提出,不要给集团以外的重卡企业供货,但潍柴并不执行;集团老拖货款;潍柴要上市,集团始终不同意。 

潍柴改制与上市

  潍柴力主上市单飞,集团坚决反对。山东省政府多次直接过问,集团最终得以放行。2004年3月,潍柴动力H股上市,IPO融资13亿元。

  第一轮重组的意义在于,第一,拜托了体制束缚:走向现代公司治理,彻底突破体制束缚。第二,优化股东结构,拓宽融资渠道,增强资本实力。第三,扩大品牌影响,全面提高公司的社会公信力。经此,潍柴动力成了日后在产业上和资本上长袖善舞的有力平台。 

矛盾升级及潍柴应对

  2005年,中国重汽集团投资10亿元,开始在章丘建设一个工业园,对外宣称是用于一条整车生产线和建设中国重汽的新总部,但实际上在秘密筹建一个发动机生产基地。即使在中国重汽内部也只有极少数人知道此事。这一步棋意味着中国重汽已将潍柴视为弃子,开始为双方决裂准备后路。与此同时,集团擅自决定免职杭发高管,接管杭发。2006年,父子决裂。中国重汽集团持有的潍柴厂股权,全部划转给济南市国资局。

  潍柴失去最大客户,处境大变。维柴该怎样应对? 

潍柴应对:重构经营环境

  第一,巩固下游:与福田、德国博世、奥地利AVL集团签署了战略联盟协议,潍柴联合后两者为福田供应重卡发动机新品。主动降低产品的毛利率以留住行业内客户。很快,潍柴的长期战略合作伙伴迅速扩展为一汽、重庆红岩、北方奔驰、安徽华菱、江淮汽车等;

  第二,锁定上游:专门成立配件供应有限公司,潍柴占50%的股份,其余股份让渡给了几个大的配件供应商,从而把双方的利益、责任联系在一起;

   第三,提升管理销售网络、维修服务、品牌塑造、6个西格玛管理等;

  第四,优化股东结构:香港培新控股是多年从事证券和物业投资业务,上海龙工与桂柳工是上下游伙伴,德国IVM公司则在柴油机和气体发动机领域积累颇深,创新投则是国内最大的本土VC。

  潍柴很快消化父子决裂的冲击,稳定经营形势。2006年1-6月,潍柴发动机销量达8.3万台,同比增长21%。到2006年底实现销售额240亿元,毛利润15亿元,各项指标创历年新高。 

中国重汽产业的第二轮重组

人物:唐万新

   1997年底,德隆收购湖南株洲湘火炬。长期以来湘火炬产品单一(火花塞),利基薄,毛利率低,企业亏损,股价超低,市场垃圾股之一。德隆为什么收购湘火炬,或者说湘火炬的收购价值在哪里呢?

  当时,德隆的几点战略直觉和战略认识:

   1、汽车零配件行业是中国有比较优势的行业,迟早是中国人的天下,值得进入。所以德隆的产业选择中,要进入汽配行业。

  2、单产品的汽车零部件企业没有前途,要做一条完整的产业链和系统集成。

   3、时间不等人,通过慢慢积累、自我发育、走内涵式成长的道路打造出一条完整的产业链,黄花菜都凉了。所以,必须是走并购重组、雷厉风行的道路。

  4、盈利模式不能是等候产品利润的分红,而需要把战略价值和产业未来转化为当前的市值增长,以股权增值来启动资金循环。

  5、需要国内国际两条腿走路,并购整合国外的汽配产业技术和管理(包括技术人才和管理人才),把国外产能搬迁到中国来,提技术、上管理、降成本、占世界。 

湘火炬进入重汽产业

  湘火炬迅速甩开火花塞的产品局限,升级为“大汽配”战略,对国内的汽车零部件行业展开地毯式并购,国际并购积极推进。1997-2000年,湘火炬股价翻了几十倍。以湘火炬为平台的一条资金链开始滚动。不断的并购和注入,以及产业战略故事的牵引,支撑了湘火炬股价的坚挺。湘火炬神话般崛起,迅速成为了中国汽配产业的领袖和龙头。

  2000年中国重汽分拆,唐万新敏锐地看到了从零配件环节进入重汽整车的曙光。2002年开始,湘火炬系列收购重庆重汽、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等等,闪电进入整车环节。 

德隆手笔:一条完整重汽产业链的整合成型

  湘火炬:火花塞——汽车空调压缩机——MAT汽配进口——綦江齿轮——法士特变速箱——汉德车桥——重庆红岩——陕西重汽——东风越野车

  一条市场化的、渐趋完整的重汽产业链,在德隆的推手下,奇迹般地整合成型,几近仙女下凡。但是不幸的是,德隆很快出事了。

疯狂假设:

  假如上帝再给德隆一年时间:湘火炬的收购目标必定指向潍柴、玉柴、锡柴等;

  假如上帝再給德隆10年时间:湘火炬的收购目标必定指向中国重汽;

  假如上帝能給德隆20-30年时间:湘火炬的收购目标必定指向通用、福特、斯太尔、奔驰、曼…… 

中国重汽产业的第三轮重组

  2004年,德隆出事,湘火炬成了唐僧肉。一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、西飞国际、上海电气、三一重工、JP摩根、万向、潍柴等20多家企业纷纷欲收购湘火炬,尤以万向和潍柴为最。 

各方志在必得的原因

  1、重汽产业的增长前景:国内需求和国际市场(中国重卡在海外市场售价只有国际同类产品的1/4-1/3)

   2、进入壁垒:技术门槛和产业目录

  3、万向集团:汽配行业头号,做梦都想做整车,重汽是最佳目标领域

  4、PE机构:产业规模+产业景气 

潍柴志在必得湘火炬的原因

  第一,潍柴与老东家的决裂,最近便、最重要的一个用户成为陌路,迫切需要一个稳定的用户。

  第二,未来的增长空间在哪里?进入整车,可上规模。

  第三,竞争演变趋势所迫:打造完整的产业链条,进入价值链竞争的新阶段。从国际上看,没有一家大型汽车企业不自己掌握发动机的生产。国内商用车已经形成几大集团,实力到了一定程度后,整车企业肯定会自己开发生产发动机。从目前的情况来看,一汽集团、东风、福田等企业都正在或已经完成了自有发动机生产线的布局,潍柴在重卡发动机领域独占鳌头的局面还能持续多久?

  第四,看得见的协同效应:技术研发、客户共享、销售网络、管理成本等。

  事后表明湘火炬不负人望。在股权过户之后,潍柴邀请6家中介机构,组织了一个阵容强大的尽职调查队伍。所有人员分为5个小组,跑了全国30多个城市,对湘火炬旗下资产进行摸底排查。这份报告基本印证了潍柴在收购时对湘火炬价值的判断,也增加了日后潍柴吸收合并湘火炬的底气。 

潍柴并购湘火炬

  如果潍柴并购湘火炬:潍柴将拥有从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链,并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。这是改变中国重型卡车行业格局的里程碑式事件,也是潍柴发展历程上的一次关键跳跃。

2005年8月潍柴以10.23亿元中标收购湘火炬,2007年4月以吸收合并的方式注销湘火炬,潍柴动力实现“H+A”上市。 

潍柴并购湘火炬的结果:中国重卡的黄金产业链成型

  潍柴+湘火炬=中国重卡的黄金产业链!

  潍柴一举成为最具竞争力的行业王者。至此,公司旗下拥有了由潍柴柴油机发动机、陕西重汽、法士特齿轮、湘火炬火花塞、汉德车桥、牡丹江富通汽车空调等40家企业组成的子公司集群。构筑起了以动力总成、整车、汽车零部件三大产业板块协同发展的新格局,成为同时具有三大业务板块的汽车集团。  

潍柴并购湘火炬的效果:厂商与产业

  潍柴的成长:07年收入400亿元,净利润20亿元。2010年上市公司收入超过600亿,利润总额近90亿元,净利润约65亿元,市值约1200亿元。三大业务板块齐头并进、协同发展,在各自细分市场均处于绝对优势地位。

  潍柴动力(000338)自07年4月复牌后,股价暴涨,一度突破百元大关,市值跻身深交所前五位。

  2009年,潍柴集团、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团重组,组建山东重工集团,谭旭光出任董事长。目前,山东重工已成为具有较强竞争力、核心技术的装备制造集团。拥有管理、工程、金融类博士研究生、硕士研究生620名,国家级研发中心4个,省级研发中心6个。2010年,山东重工销售收入突破千亿大关,成为山东首家千亿级的装备制造企业。潍柴动力已经连续六年在世界发动机领域保持产销量第一。

  总结来说,潍柴动力的发展是中国改革开放、经济起飞的一个缩影。在几乎无差异竞争的柴油发动机行业,潍柴动力通过产业经营与资本经营的良性互动获得了高速的发展。成功收购湘火炬是潍柴战略进程中的关键一跳,这一战使得潍柴拥有了从动力总成、零部件到整车的重卡行业的全系列产业价值链及上海、香港两个资本运作平台,并以400亿元的年销售收入成为中国内燃机和零部件行业当之无愧的第一名。

  其在发展过程中,产业机会、资本运作、技术升级、管理的持续改进、公司激励机制持续调整、良好的售后网络等等成为其高速发展中的一系列关键词,但归根结底,所有的一切都源于其管理团队和公司员工的努力。

  产业效应:中国重汽产业的规模经济、价值链效率和国际竞争力,显著增强。今天,人们已经能够清楚地看到一个产业结论:未来20-30年,全球重汽产业必将是中国人的天下。当初不屑于与中国合作的世界重汽“八大”,只有二条出路:或赶紧投入中国怀抱,或放弃中国而坐等破产倒闭,无一能够幸免! 

潍柴最新动态

  2011年1月,“2010年CCTV中国经济年度人物”颁奖典礼在北京举行。山东重工集团有限公司董事长、潍柴动力董事长谭旭光当选中国经济年度人物。

  谭旭光获奖理由是:5年前,他驾驶着潍柴动力穿越百亿关;3年前,他整合了黄金产业链进军资本市场;今天,他开着山东重工横跨汽车与工程机械,深情腾飞千亿规模。