小说家余华曾笑言,一个西方人活300年才能经历的生活裂变,一个中国人只需30年就经历了。中国人用超级压缩的时间走了西方300年的时光。

当下的中国,也许正处于一个特殊的历史发展时期,可谓千年未有之大变局。从经济上看,首次解决了绝大多数人的吃饭问题,温饱已不再是困扰,GDP高速增长,成为全球第二大经济体。然而发展中问题也频频显现,市场机制尚不完善、不公平竞争、假冒商品充斥、信誉危机;大量农村进城务工人口得不到妥善安置,贫富差距加大……而从文化上来看,从浩劫中走出的中国,快速引入了市场经济和西方资本主义的一系列观念、理论,可以说,当代国人同时吸收着传统文化、马克思理论和西方近现代新自由主义三套价值观念。

在此时代背景之下,中国企业需要什么样的模式?何种管理?企业家又该秉持怎样的价值观?如何管理组织、管理员工?始终成为学界和业界热衷于探讨的关键命题。

也许是发展使然,亦或机缘巧合,近几年集中涌现了一批看似另类的企业,诸如海底捞、德胜洋楼、胖东来、信誉楼、苏州固锝……这些企业之所以引人注意,并不是因为大数据、移动互联、互联网金融等行业景气因素——相反,它们所处的行业大都相对平稳,例如餐饮火锅、木结构住宅、零售、电子零部件加工——它们倍受关注的原因,在于管理模式的创新,许多人将其称为“幸福企业”,言下之意,这些企业在追求利润的同时,更多考量到员工幸福,而反过来,对人性的关照也使企业的可持续发展趋于稳健。

尤为难能可贵的是,这些企业的管理者开始自觉地思考一些深层次的文化命题,例如在学习、借鉴西方管理模式的同时,反观中国人自身的价值观和哲学体系,将一些传统文化的精髓融入到企业的核心价值观和企业文化中,开拓了一条新路。

以下结合我们对苏州固锝这家企业的实地调研,谈谈我们对其管理模式的观察和思考,或可称为“中国企业的家庭模式”,尚不成熟,但也许具有某种典型意义。
 

 

 

1、交易市场 Vs. 家庭组织


苏州固锝现为国内最大的二极管生产基地,2006年深交所上市,是这一领域的首只A股;公司净资产12。5亿,主营业务二极管占营收的70%,占世界总产量的8%~9%,IC产品近年发展迅速,约占30%的营业收入;公司80%以上的产品销往海外,员工近2300人。

 


以此观之,这家企业似乎并无太多独特之处,但在我们实地调研之后发现,苏州固锝至少有三点值得注意的现象,令其与众不同、耐人寻味。

第一个现象是我们注意到一组数据。这家2300余人的公司,工龄10年以上的员工超过350人,尤其考虑到制造业的员工年流失率平均达到30%左右,而从2006年上市到今天,员工规模几乎增长了2倍,就会发现这是一家老员工比例非常高的生产制造类公司。在固锝,超过20年的员工有58人,也就是说,最早的一批员工多数来了就没走。

由于长期相处和公司氛围,员工并不把这里只当成一家企业,而是当成家。一个明显的现象是,创始人吴念博被称为“大家长”,而不是老板、吴董。

这一方面跟企业的基因密切相关,固锝的前身是一家校办工厂,属于事业单位,吴念博又是家里的长子,十几岁就承担起家庭的责任,家庭观念很重;另一方面,也与中国文化、员工需求密切相关。你会发现,许多“幸福企业”中的员工对创始人、对组织的感情都延续着传统伦理秩序,视若长兄、亲人。例如,海底捞的员工把张勇叫成“张大哥”,员工的父母也会觉得孩子真有福气,因为“老板把他们当成兄弟”。吴念博也跟我们谈到,“家”这个字在中国的文化血脉中非常重,家道、家规、家学、家业,而且作为后缀跟在各种身份的后面,诸如“文学家”、“画家”、“数学家”、“企业家”等等。

吴念博认为,“企业家跟商人不一样,企业家要把公司当成‘家’来爱护和经营,要把员工当家人。”

由此谈到深层次的文化问题。西方人的社会秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的,这种文化沿承自古希腊的“天人分离”传统,因此西方人相信制度,相信上帝,相信白纸黑字的契约,所谓“契约精神”,但是中国人这种农耕民族,又有很长时间的宗族社会,因此更希望把自己及情感寄托在亲朋好友心中,注重情感联系和亲情关系,所谓“孝悌”,所以,中国人不大相信纸面上的东西,而是相信私下里的交情,相信彼此之间的心灵感受和默契,所谓“心理契约”,而且觉得这种关系更长久,也更可靠。

即便现在,费孝通先生最先提出的“差序格局”也广泛存在于日常生活中,人们倾向于找到彼此的相似点,迅速拉近关系,诸如同学、同校、同乡、同姓、同年、同事……也以此找到某种安全感。而这种集体主义情结和家族观念,也成为幸福企业的一种管理倾向。
 

 

 

2、利润至上 Vs. 员工至上

 
固锝第二个值得注意的事实是,2009年公司内部成立“大爱人文工作部”,加大力度给予员工关爱,尤其体现在各种福利制度;2010年形成初具规模的幸福企业体系;但直到2012年才收到经济回报,例如,离职率下降、人均产出提高、生产周期缩短、金点子越来越多等。而在此期间一直都有反对声音,包括高管班子都质疑过投入产出的问题,但是吴念博始终坚持并身先垂范。所以你会发现,管理是个慢变量,好的管理不是基于技术的,而是基于假设的。就像固锝的口头禅:付出无所求,还要真感恩,好事连连来。

 

 


许多企业都愿意大谈“员工至上”、“以人为本”,但是当真的发生战略调整的时候,最直接的选择仍是裁员。日常所谓的“善待”其实不过是“算计”。将心比心,如果希望员工忠诚于企业,企业就要首先忠诚于员工。

固锝公司做幸福企业之所以能有成效,很大程度上是因为它不是有了利润,才给员工提供福利,而是首先付出第一份爱,始终如一,直到精诚所至金石为开——这个逻辑顺序很重要,它与“常识”是反着来的,但是许多人想得明白、做不到。

这一方面是因为企业家的心量还不够大,“小老板”指的并不是企业的规模小、事业小,而是心眼小、视野小;另一方面也是因为,现在最流行的英美公司范式,实际上是建立在“利润至上”和“经济人假设”的基础之上的。按照杰弗里•普费弗教授的说法,当代大多数管理方式,都来源于对公司行为的研究和理论。这些研究和理论植根于20世纪初取缔垄断到越战结束后对人和公司普遍产生悲观情绪的年代。这些理论是由那些对公司感到厌恶和不信任的经济学家提出的,因此都产生了一种没有道德准则的管理理念。

在我们调研固锝期间,前来参观学习的企业络绎不绝,许多老板都想学固锝的幸福管理体系,但常常收效甚微。对此,吴念博谈到,这是因为之前“爱的存款”太少了。实际上,一个企业是建立在爱的基础之上,还是建立在恨的基础之上,这是一个企业和企业家必须直面的重要选择。这种“初发心”直接影响到最终的管理效果。

人性是相互的,人性也是被呼唤出来的,“君待我如手足,我待君如腹心;君待我如草芥,我待君如国人;君待我如犬马,我待君如仇寇”,所谓“天道酬情”。
 

 

 

3、官本位 Vs. 君亲师


固锝第三个值得注意的地方是,用一套中国语言重塑了干群关系,干部先从形式上去掉官本位,都搬到现场办公,面积能省则省,尽量朴素;然后是从认识上,将自己确立为“君亲师”:“君”指的是德才兼备的领导;“亲”指的是“慈母般的关爱”;“师”指的是“言传身教的老师”,这种描述非常到位,表达方式也易于被其员工接受。

 


也就是说,固锝通过“君亲师”重塑了组织的伦理秩序和道德规范,即“父子有亲,兄友弟恭”。固锝认为,身教胜于言教,上为而下效。

为此,固锝的管理层找了很多说法,为其管理理念赋予“正当性”,从而赢得员工内心的深度认同。例如,引用《论语》指出,“其身正,不令而行”;引用《群书治要》之亲民篇,“故善为国者,御民如父母之爱子,如兄之慈弟也。见之饥寒则为之哀,见之劳苦,则为之悲”;其他经常引用的圣贤理论还常出自《礼记》、《弟子规》、《了凡四训》等等。固锝认为,其幸福企业的管理特色符合中国的传统文化:五伦、五常、四维、八德。吴念博谈到,这些理念秉承道义,也与中国人骨血中的观念一脉相承。

我们在访谈过程中感受到,这种管理的道德性,也许是吴念博和他的苏州固锝最让人感佩的地方。就像组织理论的创始人巴纳德所说的,管理职位意味着为别人制定道德准则的能力;作为整体的道德准则的创造职能,是领导的本质,也是对经理人员职能的最高考验;这一职能就像一种同化剂,把信念传达到组织的各个成员中去。

巴纳德认为,“领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性以及所引起的协调力,都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度”;“在合作的人群当中,可见的事物是由不可见的事物推动的。塑造人们的目的的精神,是从‘无’中产生的”。

吴念博已经清晰地意识到了,“现代社会发展的重要推动力量来源于企业,企业已经成为社会的中坚力量,固锝希望创造一个和谐美好的幸福社会,选择创建幸福企业是一个很好的尝试”。换言之,其理想已经超越了固锝本身,他试图找到一套中国式管理的道德准则,创造一套富于中国特色的管理语言体系。无论成败,这种觉悟与行动力值得尊敬。

正如管理学大师彼得•德鲁克所言,企业不仅是一个经济机构,也是一种社会形式,需要实现其国民的基本承诺和信仰。他谈到,“管理的任务是要将各种人汇集到一个‘命运共同体’中,所以在管理中就深深镶嵌着文化的因素”。由此,不同的文化母土长出不同的企业,不同文化母土的企业也需要契合其国民需求的管理模式。

今天我们探讨幸福企业之道,可能不能立即找到一种普遍适用的中国式管理,但也许可以找到对当前有用而最终普遍适用的理论的某些部分。这是管理研究的意义所在。

苏州固锝与德胜洋楼、胖东来、信誉楼一样,与众不同的,不是经营数字,而是某种气质,使它们超越了规模而卓然挺立。

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