2005年10月29日-31日由《中外管理》杂志社、北京中外企业管理培训中心主办的第14届中外管理官产学峰会在北京召开,本次峰会主题为2006·中国企业“赢”思维。以下为主题论坛:阔步多元化回归专业化论坛实录。

  刘洲伟:大家下午好,我先介绍一下本场论坛的嘉宾,王明夫,和君咨询集团董事长;董扬,北汽控股总经理;茅理翔,方太厨具董事长;王晶,新大陆集团董事长。今天我们这场主题是关于多元化、专业化的探讨,就是多元化PK专业化的话题。谈到多元化大家觉得是老话题,因为有很多企业因为多元化而倒下了,面对这个问题有一部分企业认为那个时候多元化很多企业在青春期犯的毛病,现在中国改革开放已经26年了,很多企业也过了20岁的生日,是不是多元化已经免疫了,就是如果再搞多元化,现在的企业已经能够搞成了。另外还有一类企业认为,在中国做企业,实际上还是要看机会,什么样的机会好,然后我们企业家会投一些成长性比较快的企业,比如说房地产,这两年房地产升温很高,所以很多的企业在我的印象当中,包括像联想、海尔、海信等等一些跟房地产沾不着边的企业都做房地产,我现在在MBA上课,我们班有3/4的同学都在做房地产,而他们原来做的是跟房地产没有什么关系,他们认为既然有机会就应该抓住,这样我觉得多元化的话题在今天就有了他新的意义,是不是中国的企业对多元化已经免疫了,多元化在今天还是不是有它存在的合理性,这样的话我们就有幸今天跟我们四位企业家探讨一下,我想首先先对多化来做一个界定。先请王董事长,什么是多元化?

  王明夫:多元化这个界定怎么界定,是不是指一个企业从事了多种业务领域,如果它从事单一业务领域,就称为专业化,如果从事多个业务领域我们称为多元化。讲到多元化问题就存在一个我们怎么理解你所从事的业务领域是单一还是多个领域。我印象非常深的就是我跟郭广昌聊天的时候,有很多媒体大众对专业化和多元化相关性的理解,往往是表面现象。比如说他做生物医药,在他的理解里面,如果我做医药你把我看成是走专业化的路子,但是实际上你说错了,为什么?如果从产业相关意义上来讲,生物制药和中药距离远大于钢铁和化工两个产业的距离,生物制药和中医是完全两个不同的业务领域。所以很容易被人家理解成我们是做医药的,因为我是专业化,如果按照产业相关性来讲的话,一个做医药的企业如果他一支业务是做生物医药,一支业务是做中药的话,就是严重的非相关性企业,这种非相关性不压于做钢铁的企业同时做化工,所以对于界定多元化的问题上,首先存在的是对这个产业相关性的判断。因为我是咨询公司做咨询的人,的的确确发现同样做IT的企业,他们内部,他的产品都是IT产品,但是相互之间的关联性有可能非常弱,呈现出来他所面临的风险是完全跟非相关多元化一模一样的,有的企业别看所进入的产业领域横跨了很多的专业领域,但是你发现他的金融风险跟专业化的金融风险是相仿的,所以专业化和多化并不是那么容易界定的,一定要在中间进行判断。

  刘洲伟:你的答案就是搞不清楚。

  王明夫:能搞清楚,就是看相关性。

  刘洲伟:相关性强就是专业化,相关性差就是多元化。我们再听一听董总的看法。

  董扬:我是做企业的,对于管理范畴研究很少,什么叫专业化,什么叫做多元化,没有什么研究。但是我有一些体会,简单来说就我所服务的汽车制造业,恐怕专业化的壁垒是很高的,就是外行很难进入。大家知道最近这两年炒作英国有一家汽车公司倒闭,希望大家去买,但是买来买去都是汽车行业,没有听说石油行业和超市的大公司去买。最近这5、6年以来,汽车行业的整车企业之间和零部件汽车企业之间有很多兼并,包括买进来卖出去,绝大部分都是汽车行业之间进行,所以我觉得专业化的壁垒比较高。

  另外就是可能越是竞争激烈,竞争比较充分的产业,可能专业化的要求就更强一些,或者是必须把专业化做好才能生存,汽车行业恐怕也是这样。现在很多人在问我,说我现在有一点钱,投什么好,汽车上有没有一个项目给我一下子就可以发财,我的结论是没有,我引用我一位很熟悉的领导张晓云先生一句话,有人问他有没有汽车项目,他说第一所有零部件都有人做,因为缺一个零件汽车做不了;第二做零不件的企业都没有做好,因为不具备总体竞争力;第三人家没有做过千万别去做,因为这里面可能有很大的障碍看不见;第四人家做过你只要做得好就可以去做。他还举例子我们去吃饭,孤零零一个饭馆你肯定不去,但是一排饭馆人多的你就去,因为这家肯定是做得菜好吃。就多元化和专业化我很难说,但是就我的领域专业化很重要。

  刘洲伟:是不是这样说,壁垒越高,或者是资本家越玩不转的就是专业化。

  董扬:恐怕不是这样,不是资本家玩不转,就是其实每一行都有行家,每一行都有做得好的,做不好的,而且越是竞争充分之后,做好做不好的差别就更大一些,你新进入之后就很难做到特别好。

  茅理翔:对于多元化的争论比较多,但是方太从成立到现在,我们明确是走专业化之路,就是做厨房专家,我们的理由也很简单。一个就是企业管理文化、人才、技术不能输出的情况下,应该走专业化之路,这是第一;第二我们点到可能从国际产业的分工,越是精细化的情况下,以后市场的规律也一定要搞专业化,那么你能把资金的积累用做专做强,我们十几年都是沿着这条路在走。另外谈到专业化与多元化我又想起,实际上专业化和多元化也是市场竞争如何走向有序化的一条必然选择,它也要选择专业化。因为多元化往往你看今天这个产业挺好,那个产业挺好,明天就做那个,后天可能就做另外一个,这也是我们往往民营企业可能一般都会犯的错误。当然也要把多元化钱都赚来,但是对于它的品牌还是不利的。所以越是现在消费者有的时候感觉到,我们自己感觉到,越来越聪明,越来越精明,消费者他也希望企业搞专业化。现在买产品也要买最佳的产品,因为消费者也在遵循,他也是一个理智化的群体,所以专业化这个定义我们自己这个角度,越是产业这个角度,比如说一个螺钉,现在我们只做在油烟器组装领域的螺钉,其他方面比如说王总所说的相关专业我是同意这个观点。

  刘洲伟:刚才茅总的话让我想起来有一些家族企业非常窄的领域做上百年就在做这个东西,我能理解茅总所说的专业化是这个方面。下面我们请王总。

  王晶:我是新大陆科技集团,我这个集团是做高科技的,而且我涉足的领域是三个领域,一个是IT,一个是生物制药,一个是环保,我们是比较典型的多元化企业。因此,第一个问题是问我们对多元化的理解,我认为多元化它包括两个方面,如果专业化我们就是专注在一个领域在做,这是专业化;在我原有的领域进行相关行业的发展这叫相关多化;另外一种多元化就是跨行业发展,因此我们新大陆科技集团这边发展的路子来看,既有相关多元化,也有跨行业多元化,但是我们集团在多元化发展问题上,我们也尝到甜头,但是我们也付出代价,所以我觉得多元化要根据现在的外部环境以及企业现有自己内部的资源来界定我走专业化还是多元化,因为我们是高科技领域,我们可能跟茅总还不太一样,因为他是非常专业的领域,我是时时刻刻要有技术创新,以不断创新保持这个领域的发展,所以我们领域有所跳跃;第二我刚才听董总讲,可能有的老总是听人家做得好我个人跟进去,但是我们这个高科技企业有这样的性质,一个是领头羊,一个是领先,一个是跟进。别人做好我跟进,但是跟进型有一个特点就是很难有核心能力,没有核心能力想在行业里面做领先就很困难。所以要走多元化,首先要培养自己的核心能力,因为你有自己的核心能力才能把这个行业做好,你这个行业做好才能介入到第二个领域。我认为早期我们刚刚改革开放的时候,我们属于经济短缺时代,在那个时代各个行业的门槛都还没有建立,所以随便进入哪个领域都很容易赚钱,所以早期阶段有非常成功的多化企业。但是现在整个外部环境有很大的变化,现在我们产业越来越细分,而且我们盈利的空间已经进入了微利时代,盈利空间越来越少,而且进入门槛也越来越高,这个时候要进入多元化就要非常谨慎,如果看到别人好赚钱我也进去,这个时候他的成功率就会很低,所以我觉得不管是走专业化还是走多元化,核心能力的建立是最重要的。

  刘洲伟:谈到这两个问题,我们可以互相来做一个比较,在谈到专业化的时候,一些做多元化的企业家经常认为做专业化经常遇到的一个风险就是类似这种周期性的风险,比如说这个行业遇到大的经济不景气周期的话,他可能成长,甚至会出现亏损,为了分散风险,分散投资,原来选择一些现金流好的企业的话,另外会选择一些成长性比较好的企业,当周期发生变化的时候,他不会把所谓的鸡蛋放在一个篮子里面。而专业化的企业家经常认为做多元化,其实恰恰是最大的风险,因为中间很多的陷阱可能来自于不可知的因素,尤其是类似不熟不做这些行业的一些基本常识,这个回合我们有谈一谈这两者做下去对于风险的认识和比较,这方面我们还是先请王明夫先聊一聊。

  王明夫:实际上如果从风险意义上来讲,大家知道做企业只要市场经济存在就有竞争,没有一种选择某一种战略模式不面临风险,如果选择专业化战略模式,就像刘主编所讲的,会面临市场周期的风险,产业衰败的风险,如果选择多元化,可能存在你竞争力不足的风险。我觉得从风险意义上来讲,选哪种它的风险系数都是一样的,主要取决于这个企业家个人偏好,我觉得这是一个非常重要的因素。关于多元化、专业化的问题,它是有现成的管理学结论,我觉得这个结论大家都能接受,在做企业成功概率专业化最高,相关多元化其次,非相关多元化成功概率是最低的,因为有这样一种规律,导致大家在经营战略取向上有一个现成的结论,做多元化可以,但是必须在你所进入的每一个产业领域里面要建立起明确的竞争优势,或者是在原来产业做专业化的基础上再做。专业化做到位再考虑等多元化。你们发现没有我们国资委是秉承这样的取向,他管的大企业最多不能进入超过三个领域,如果超过就要大规模重组最终聚焦,国资委的导向是要求中国大型国有企业,你应该聚焦到专业化这条路往前走,他是这样政策取向,背后理论依据是这样的。这在商学政策取向上非常明确的东西,这个背景的前提下,我想请大家注意一个问题,就是中国比较特殊的现象,我们在做咨询的过程当中,发现也太多中国企业搞多元化,尤其是地方上的企业搞多元化经营非常成功,而且他之所以做成功就是因为搞多元化,因为典型的例子在那。比如说中国几乎每一个地区和每一个县,甚至经济发达地区的一些乡镇,中间都要出一、两个非常强势的企业,这类企业多半都是多元化的,有可能一开始挖矿,发财了以后他办餐饮,办餐饮做得最好。他可能做旅游把地方白酒厂收购了,搞房地产,甚至连城建也做,甚至有可能办加油站,甚至办了一条高速公路,所以你们可以发现各个地区,各个乡镇,各个县会出现一、两个非常强势的企业家,他几乎把区域里面所有的领域都统吃。这是中国的实证现象,我一说大家都能理想,每一个地头都有非常能干的企业家,从这里面要讲的就是多元化和专业化在我们考虑它的因素有一个非常重要的因素,就是区格因素。在美国就看不出来,印度就能看出来,中国非常明显,而且中国未来十年也消除不了这个现象。而美国为什么看不出来?因为每一个产业都进入到寡头垄断竞争的领域里面,中国不是这样,经济区格现象很严重,如果你在地头上做出能量,通常老百姓讲的谁谁在哪个市升了,拥有这种社会关系,他在那商业机会能够统吃,或者能占有大量的机会,如果有一条高速公路他可以做,如果能搞一个加油站能够交给他。所以他从采购到食品到城建他都拥有,所以我们要用社会的眼光看多元化以及专业化的战略选择是比较有意思的事情。中国经济的区格现象是非常值得研究的问题,因为这种区格,因为这种经济问题导致有很多用常规的经济学解释不了的现象。

  因为我们经常碰到这样的情况,我找一个管理学博士下去做咨询,他容易用常规的管理学的常识说你这样做不对,可是有经验的人认为你系对的,如果你是博士那有是被书本固化了,根本就做不了企业家。所以有两点现象要去思考,一类是国资委为代表,导向性非常清楚你必须走专业化路子,否则国家不给你支持;另外就是在中国大江南北看到非常成功的企业家,完全是靠多元化,这都是不错的,我只是提出一个思考去研究这个现象。

  刘洲伟:等于现在中国的国情,比如说刚才王总提到行政的区格,就是全国市场统一化不够所引起的机会不均等,实质上鼓励了多元化,如果在当地有一些企业家有足够的能量的话,他能够捡到篮子里面就是菜,放到篮子里面就是肉,等于是这样的情况。我想听一下董总的看法,董总已经是大户了,大家现在都觉得汽车不是特别好卖,不像前几年那么好卖,董总会不会当地政府有一些支持,我们可以把北京的加油站搞我来做一做。

  董扬:这在北京做恐怕不行。我非常高兴我做的领域刚才王总讲的现象很少,刚才主持人说的是风险的问题,我回到这个问题上来。我理解在一个产业专业化过程中间周期变化并不增大风险,但是一个产业的衰落会增大风险。比如说一个地区挖煤再也挖不出煤了,那一定要衰落。但是做企业的风险,其实大年小年一样,而且一定程度上现在做企业的风险或者说做企业的成功在乎你和同业之间的对比,家家发展看谁快,家家困难看谁困难小,我就是看这一点。如果从这个角度来说,不同时期有不同的应对的方法,当这个产业不太好的时候,那你怎么样练内功,怎么节约成本,怎么样自己保证自己少受损失,当这个企业发展怎么抓住机会发展,我觉得这都是需要做的。但是现在有一点不太好的,就是我们国有企业政府的考核是只许增长,一般来说是要求你持续增长,现有的管理制度不太有利于我怎么样,大家都降的时候同意你降,这一条管理不太能够实现,其实在这一点在企业做市场中间有进有退,有大年有小年,应该不同时期不同的要求,我们在这个时候做好就行了,从风险角度来讲,我觉得都一样,甚至于市场好的时候是最容易犯错误的时候,刚才讲的是多元化和专业化的问题。

  就我们汽车内部来讲,我参加汽车行业21年时间,我看看各个企业抓不住机遇,丧失发展机遇的比较少,而盲目投资的教训比较多。实际上从企业的风险来讲,从企业保守角度要注意越是好的时候越容易犯错误。

  刘洲伟:董总的意思就是不要进行多元化。

  董扬:看准了要做,会做了要做,不是看到别人做,比如下面有一个企业是我们控股企业叫做北汽福田,这个企业前面几年增长都很好,在进入一些领域的时候他们做了很充分的准备,这个领域要研究透,要研究市场问题,要研究政策问题,甚至于要把能够进入领域竞争企业的状况,包括企业领导人的秉性摸透,这个企业风险就很小的。

  茅理翔:我是坚持走专业化的,因为方太这几年塑造了一个优秀的品牌。这个品牌就是定位,当然多元化也有多元化的定位,专业化也有专业化的定位,方太认为作为中国大多数企业,包括国有企业应该走专业化,你把自己的领域做专做精做强,能够做到国内前几项,然后做到国际上前几位,如果能够做到这一点,我想一个企业集中所有的人力、财力、物力,我想这样的思路是符合企业竞争的策略。现在一个企业真正要坚持走专业化之路,也有很多企业自己在说专业化,或者是某某专家,但是碰到实际情况往往会产生各种诱惑。因为机会太多了,诱惑也太大了,比如像慈溪35000家工厂,今年出现了1000万台洗衣机,几十家企业在做,现在很多人通过各种各样的渠道想打方太的牌子,但是我们坚决不允许。我们要先强然后再大,最后一定要专、精、强,方太至少我们已经定了下一个十年的目标,至少下一个十年我们绝对不会变。所以我想专业化这条路我们方太走定了。

  王晶:其实从我个人来讲我也非常同意走专业化的道路,多元化带来的好处其实还有共享平台,共享资源,还有规避风险,我们早期都是这样说的,但是实际上它带来的坏处就是确实分散很多的精力,还有可能会削弱管理,因为人才或者是精力总是有限的,但是我个人总是觉得在一个领域里面要把专业化做好,你要有你的核心竞争能力,有你的机会才进入第二个行业发展。关于王总举的例子,关于地方性的企业为什么有很多企业要多元化发展?实际上我认为在一个地方一个企业发展大了以后,他手上就拥有很多的资源,而这个资源最重要就是政府资源,我觉得董总作为北京的企业,可能中央的企业、国有企业享受不了地方的资源对于一个企业有多重要。因为实际上资源都在政府手上,一个地方如果这个企业发展大了,他一定和政府有密不可分的关系,或者是政府来支持他,所以他非常容易得到第二个机会,而且第二个机会在别人要进入很困难,而你这个企业要做就很容易,所以下阶段中国的国情不能和很规范的欧美国家去比。因为欧美国家发展是非常规范的,所以中国的情况他是很难想象的。就像我们这种企业,在创业的时候,我就是150万创业,现在整个企业资产很难形容是多少,但是从很多国外的人来看很惊讶,他说像你这么惊人的发展速度,在我们欧洲,在美国任何一个地方都很难想象,从零开始的一个企业。实际上我是觉得中国的企业最重要要非常善于把政府的资源用好,因为你有这样的资源,有这样的机会,你去放弃它其实是很可惜的。

  刚才主持人讲到房地产,我认为我们这样的企业是坚持不做房地产的,但是说实在的我也感觉到丧失了很多的机会。因为如果我在当地做房地产,也许我做得比别人更好,因为我可以拿到非常好的地或者有很强的资金做后盾,我有这样的机会,但是我们当时也认为不要轻易再进入别的行业。但是对于我来说再去做房地产,我的机会比别人就好得多,因为有很好的品牌,很好的资金,我可以拿到很好的地,这是我讲的例子。所以我觉得不能一概而论,因为我很欣赏像茅总只做一个领域,而且风险这是最小的,我也不排除在中国情况下各种机会,但是我还是坚持一点,当你进入一个领域的时候,一定要专业化,要专注,要把这个领域核心竞争力,核心能力培养好。我举一个例子,比如说我做IT的,我们进入环保的时候,我们就进入非常快,我们借用IT的资源,借用原来公司的品牌,然后我又有自己非常核心的技术和能力,别的企业没有。另外我们还一直做产业,我们知道如何把科技成果快速转化,以非常快的速度。所以我在中国占有率是70%至80%,因为国内没有第二家跟我们可以相同竞争的企业。这里面主要是借用原来做IT的资源和我做企业的管理的经验,使得在我进入第二个领域的时候尝到了甜头,但是付出的代价在哪里?因为我们在进入其他的领域,我们也发现一个精力确实比较分散;还有我一直在竞争性领域做跨行业发展是不对的,这样风险就非常大的,如果我借助现有的品牌和资金,能够在资源性的领域做一定的投入,可能将来我们发展的稳定风险就更小,所以这是我们在反思的问题。

  刘洲伟:因为在座的可能有一个缺憾,就是没有请一些做大跨度的多元化投资,包括多元化的公司来谈经验。为了弥补这个缺憾,王总是不是可以介绍一下这方面,比如说在全国多元化的公司,到底他们认为多元化能够创造哪些比较好的价值,来避免风险。

  王明夫:刘总说这个话,也可能牵扯到一个事情,可以引起大家关注和讨论的。中国商业形态的问题,至少我觉得跟我们今天话题相关我所观察有三个生态圈非常不同的商业习性,企业家是完全不同的。一类是做传统企业成家的,他的企业核心竞争力一定是基于产品和技术,但是像联想、海尔、TCL,做得都非常好,像北汽福田一直是我们的客户,福田造汽车做得非常棒,方太做厨具非常好,这些公司主要是以产品为考虑的企业。还有一类是往金融方向靠,投资控股,往投资控股靠的企业家,你发现他们的思维和做产品的企业家是非常不一样,他们也会有专业化的考虑,他不会所有行业都考虑,也可能会聚焦。比如说我在做一家很大的企业,几百亿的规模,他会聚焦在媒体,比如说他对金融、基础设施、城市供水供气等等,首创也是很一流的企业,但是首创聚焦也是聚焦在三大领域,其他领域是不做的。像这一类生态圈的企业,实际上已经不是做一个产品的供研产销,而是做投资控股,投资控股是机会导向,这是第二种形态。第三种形态如果地头上非常有名的企业家,这类企业家和前面两类完全不一样,你跟他打交道觉得这一类企业家总体上比较土地,但是很实在,确实很挣钱,现金流很好。有一句俗话就是闷鸡不生白米,他是地头上非常有名的人,他没有全国知名度,某种程度上可能不上台面,但是做企业做得非常成功,比很多科班出来的人做企业要做得还成功。中国至少个跟我们的话题相关有三类生态圈值得我们关注,一类主要思维是围绕产品供研产销来发展企业,这类企业家个人偏好会走专业化的路子,哪怕是韦尔奇也是专业化思维,只不过当一个产业没有空间,他一定要进入新的领域,新的领域就会变成多元化。像茅总反复强调他一定要走专业化,而且做得很棒,但是哪一天厨具已经做到市场30%、50%,还走专业化,还走专业化就是说明这个企业家没有信心了。

  茅理翔:我是这么平衡的。比如说厨房的领域,中国的市场是非常大的,随着小康社会的全面实现,这个领域潜力非常大,真正现在厨房产业化,原来比如说包括厨柜,现在很多还是马路天使搞的产品很多。

  刘洲伟:王总的意思就是假如你做到市场的40%。

  茅理翔:我们感觉这个潜力很大,这个假如可能在10年以后,当然10年以后我们也在想,世界上还有很多厨房领域的东西,怎么样把它做专,这是我发自内心的想法,多元化也罢,我们从品牌的角度,我想我们方太这十年当中品牌价值,世界品牌这一次评为什么这么高?原因我估计我们自己坚定不移走专业化之路,因为老百姓知道方太是什么?方太就是厨具,如果方太什么都做,对于它的信任度会减弱。信任一个东西信任什么?就是信任品牌,像麦当劳,就是信任品牌,品牌我认为还是需要专业化,专业化的品牌人们才能够记得住,专业化的品牌人们也比较相信,倒过来作为企业一个专业化的品牌,自己真心、真做,专业去做这件事也会做得好,不管以后怎么样我是不会多元化。

  王明夫:实际上茅总是同意的观点,他为什么坚持走专业化,因为专业化还有成长空间。我的说法就是如果哪天他没有成长空间一定会走多元化。实际上他已经多元化了。为什么?大家知道浙江有两个做厨具的,苏波尔做锅,从做锅转到做抽油烟机已经多元化了,所以延伸到无穷大都可以,永远可以维持在厨具方面的专业化。

  茅理翔:因为厨房领域的产品实在太多了,而且未来中国人们,包括所有的人们随着生活水平的提高,文化水平的提高,对厨房产品的环保、节能、文化等等这种功能、性能的要求也越来越高,所以这个领域是大有做头,并不是没有做头,所以我们死心塌地,坚定不移地在厨房里面做。

  王明夫:回到我刚才所说的问题,这是一系列产品供研产销为主要思维和竞争取向的这一类企业家,概念上都会是倾向专业化。但是另外一个生态圈,往投资控股那一类企业家,他们的方向更多都是机会导向,他的成功要点表现在哪?表现在对一个产业的判断,他炒股票就是高抛低买,那种企业核心能力不在产品的供研产销,他把产品的供研产销的核心命题放在下属公司,他在上面考虑总体我的业务结构怎么布局,也可能是这五年规划我是媒体、金融、基础设施,下一个五年规划有可能是汽车、化工公司,这样的企业他不会把自己的资本和自己的企业家命运跟某一个产品,尤其是某一个细分行业领域捆绑在一块,他不会这样做的;第三个生态圈就是地头上的经济,只要不是做成多元化的,那就是中小企业里面的小企业,就是地方一个小生意人,开一个餐馆,挖一个小煤矿开着奔驰,没有做成有一定实力,有一定影响,有信誉,有影响力的企业,如果他做成有一定的实力,有一定的品牌,上规模的公司在地方上一定走多元化的路子。所以刘总让我介绍情况,我觉得根据这三个生态圈去观察,这个情况就比较清楚了,我就提醒一下大家的思路,方向是这样的,具体情况在座领导比我还清楚,谢谢!

  刘洲伟:王总刚才介绍了三种类型,一种是实业家,一种是金融家,或者说是资本家,或者是投资家,一种是地头蛇,大概就是这三种。这样说下来以后,我们这一场论坛时间也差不多了,就是关于到底是多元化还是专业化,还是类似在这两端中间的半多元化,半专业化这种东西,可能这种偏好取决于企业家本身特质的偏好,还有加上宏观,包括微观的约束条件一个综合的结果。唯一遗憾就是今天没有一些专门做多元化的特别大跨度的企业家加入我们这个论坛进入讨论,但是我们今天四位企业家,四位做企业的也都在这方面谈了很多给大家比较有启发的想法,尽管现在还没有一个固定的答案,但是这种探讨还是要继续下去,谢谢大家!