文/和君集团合伙人  王绍凯

一、ECIRM模型的经典解释
 
ECIRM模型是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后,和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。
 
图1:和君咨询提出的ECIRM模型
 
1、ECIRM模型的五个核心要素
 
ECIRM模型是公司发展战略过程中不可或缺的五个要素和五个维度而构成,共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的,适合中国特色的大公司战略模型。它符合了中国经济改革特色,体现了在改革中不断发展中企业的动态变化的规律。
ECIRM模型的构成包括了五个核心要素:一是E,代表企业家要素;二是C,代表资本要素;三是I,代表产业要素;四是R,代表资源要素;五是M,代表管理要素。五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型,构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。
 
2、ECIRM模型下四类公司分析
 
一是产业型公司。产业型公司以产业为立足点,基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能,以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。
二是资本型公司。资本型公司以资本为立足点,基于金融理念、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能,以通过资本运作创造价值作为核心逻辑。
三是资源型公司。资源型公司以资源为立足点,基于资源的获取、占有和运营而获得成长,以形成特定的资源优势作为核心逻辑。绝大多数企业都属于资源型公司,依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长,但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。
四是管理型公司。管理型公司以管理为立足点,基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能,以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。
 
3、不同类型公司的不同成长路径
 
需要注意的是,四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径:产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径,而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。
 
产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径:由产业出发,基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合,进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力,最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。如此形成一个正向闭环,循环往复,生生不息。
 
资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径:由资本出发,首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系,继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合,最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。如此同样形成一个正向闭环,循环往复,生生不息。
 
资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径:资源型公司应该由资源出发,首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位,致力形成在特定产业内的优势地位,继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值,而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。如此,资源型公司方能实现战略成长和突破,走出更大的格局和循环。
 
管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径:管理型公司应该由管理出发,基于独特的商业模式创新和组织管理能力首先致力获取和形成自己的资源优势(包括显性资源和隐性资源),继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值,最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。如此,管理型公司也才能实现战略成长和突破,走出更大的格局和循环。
 
4、延伸思考
 
ECIRM模型是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架,是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维。持续地致力于五个方面均衡发育和发展并且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业,方具有真正的未来。反之,五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障,企业发展就会遇到短板和瓶颈。
然而,在“互联网+”时代的今天,我们重新审视这一经典的ECIRM模型,或许可以找到更多运用的新意!
 
二、“I+ECIRM”模型的创新解释
 
基于经典的ECIRM模型,笔者尝试将“I(Internet)”这一要素引入进来,改造成为I+ECIRM模型,并发现了对企业创新自身发展路径的新规律和新方法。
 
图2:I+ECIRM模型
 
1、与经典ECIRM模型相比,“I+ECIRM”模型具有三大特征
 
其一,经典ECIRM所描述的基本规律和逻辑没有变化;换言之,“互联网+”时代最重要的不是互联网本身,而是通过互联网进一步回归商业的本质,最终留下来的终将是那些更懂这门生意本质的企业。
其二,“互联网+”将全面作用于企业家、资本、产业、资源和管理五大要素,并赋予各要素本身更加丰富的内涵;
其三,“互联网+”还将优化和改造不同类型企业的成长路径和轮动发展关系,由此帮助最先意识并拥抱互联网思维和互联网技术的企业实现发展路径上的创新并弯道超车。
 
2、“互联网+“对ECIRM五大要素内涵的改造
 
I+E:互联网+首先改造的是Entrepreneur要素,即企业家的思维结构要升级,务必深谙互联网“开放、平等、协作、共享”的精髓,这是结构驱动的根本,是其他四个要素新型转换关系实现的前提。
I+C:互联网极大地颠覆了传统的资本互动模式,通过互联网、移动互联网等工具,使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等一系列特征,衍生出更多的资本服务模式(例如众筹、P2P等),使产融互动的方式跃上了一个新的高度。
I+I:互联网对传统产业的改造和颠覆是全方位的,这是“互联网+”时代的主要表现。传统企业通过嫁接互联网营销、O2O改造、商业模式创新以及大数据、物联网等技术来改造自身产业已成为其升级转型的标志性举措。
I+R:互联网不但极大优化了资源的获取、流转和交易方式,更加刷新了人们对资源范畴的认知,数据、创客、粉丝、平台等都成了互联网+时代的关键资源。
I+M:传统企业实现真正互联网转型的根本难题不在“外部”,而在“内部”,即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。否则带来的直接问题就是“神形分裂”:一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化,而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化,最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。 
 
3、“互联网+“背景下,不同类型公司的成长路径创新
 
经典ECIRM模型下,各类型公司遵循顺时针(资本型和产业型)或逆时针(资源型和管理型)成长路径原则;I+ECIRM模型下,虽然各类型公司的成长路径方向不变,但可存在“跳代”路径创新。
 
1)产业型公司的发展路径“跳带“创新
 
按照ECIRM模型的经典解释,产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径。
然而,当融合了“互联网+“这一要素后会是什么样子呢?
 
 
图3:I+下产业型公司的“跳带“路径
 
当产业型公司基于产业定位展开资源获取、重组和整合之路乏力或受阻之时,可考虑通过管理系统层面的互联网化改造,逆向倒逼组织的资源获取能力的提高,抑或大大提升资源的价值转化效率来放大资源使用能力。
举例:海尔的自主经营体和员工创客化变革,本质上使资源的获取方式从“顶层靶向投射”转为“基层全面吸附”,由此形成了组织的全面活力化改造。
 
2)资本型公司的发展路径“跳带“创新
 
按照ECIRM模型的经典解释,资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径。
引入“互联网+“要素后,资本型公司可有如下的发展路径创新:
 
 
图4:I+下资本型公司的“跳带“路径
 
创新路径解释:资本型公司在一手布局产业谱系的同时,如若能在互联网+的大势下,用另一只手去前瞻性圈占互联网时代的稀缺资源(如平台资源、粉丝资源、创客资源、数据资源等),则有利于回溯倍增其产业实力,并为旗下产业的转型升级提供资源支撑。
举例:联想控股战略投资P2P平台北京翼龙贷,这样,翼龙贷将与联想控股的现有业务形成良好的协同效应。翼龙贷将直接进入联想控股核心资产,隶属五大板块中的“消费与现代服务”板块。
 
3)资源型公司的成长路径创新
 
资源型公司按照ECIRM的经典解释,其战略成长路径为“资本-产业-资源-管理”。
嫁接互联网思维,资源型公司可独辟蹊径:
 
图5:I+下资源型公司的“跳带“路径
 
互联网+时代下,资源型公司——尤其是拥有互联网关键资源的公司,将可直接寻求资本的青睐和助力,进而逆向推动其自身产业实力的塑造。
举例:互联网企业最为典型,这些企业在尚无任何产业实力的时候,就能仅凭其拥有的某种关键互联网资源要素(例如粉丝数量)获取投资者的兴趣,在“市梦率”的助推下直接冲刺资本市场,进而携资本屠龙刀反过来塑造或颠覆既有产业。
 
4)管理型公司的成长路径创新
依照传统规律,管理型公司应遵循“管理-资源-产业-资本”的战略轮动逻辑。
现在,管理型公司有了跳带发展的机会:
 
图6:I+下管理型公司的“跳带“路径
 
互联网化管理的一个突出特征是:重在思维转型而较少依赖传统经验积累。这在传统产业的互联网+的转型时代下,拥有互联网思维和互联网管理手段的公司将可以绕过原始资源积累阶段,而直接托管既有产业,甚至对其进行互联网+改造。然后回溯重构乃至再定义所需资源,再倒逼产业转型。最后去资本市场实现价值放大和兑现。
举例:和君的管理托管业务。