文:和君资深咨询师  李国华

在真实情境下,三个企业三类问题,都颇具代表性。我想表达的是,中国在“转型”+“转轨”的结构变迁经济下,很多企业过去的成功,实质是依靠改革开放的上升期机会、以及自身的魄力决断而成的。但随着经济改革进入深水期,国际经济大势波诡云谲,以前的成功路径依赖已经成为企业发展最大的障碍。其中,很多企业高层的思维仍然是就事论事的思维,仍然依靠经验、靠自己多年在行业里摸爬滚打的质感,或者靠“即使目前不清楚,先往前闯再说”的勇气,而缺乏逻辑性结构思维的思考和习惯。
 
三个企业,三个案例
 
01
有一个家居企业,年销售额20多亿,在其主营业务领域,已经是国内当之无愧的NO。1。但到年底企业家的眉头紧锁,为什么?与目标相差甚远。而且,总觉得下属不能理解自己的战略部署。于是,大手笔引进职业经理人,还花高价请外资咨询公司做了详尽的战略规划方案。但效果不佳,大家对内容都不甚了解,只是由于吃了一惊的缘故,目标数字倒记得真切。最终,方案置之高阁,部门各行各是,企业离目标渐行渐远。企业家很郁闷,一次正巧和我们谈合作,求解,颇有高处不胜寒之意。若以专业语言剖析,难以契入企业家的话语体系,于是,我给他画了一张图。如下:
 
 
 
并解释道:“企业战略需要从规划到落地,这一距离就像18层楼一样高。企业家想的明白,方案高度也够,员工却还在底层。企业家从楼顶向下喊话,员工不是听不到、就是懵懵懂懂。因此一定要做战略落地。”企业家立刻懂了,认为解决了他长期以来未考虑清楚的问题。
 
02
另一个家居企业,为实现超常规发展目标,企业家雷厉风行的实施了系列变革。例如,发现组织有问题,立即调整,组织架构4年内调整了7次,每次调整幅度还比较大;业绩增长较慢,营销部门叫苦认为职能部门支持不力,于是大笔一挥,将“部门组织架构确定、人员引进和淘汰”等职责划权限划给营销部门……,结果越改越乱。企业家即使上了培训班,仍百思不得其解。我给他也画了一张沙漏图:
 
 
 
我解释说:“以企业目前状况,若一心追求业绩,不补上管理的漏洞,很多效益都会流失掉。目前企业管控还不健全、管理还不规范,企业的很多忙碌其实是在补漏洞,延误了业绩效益。例如,组织调整频繁,其实是在补战略不明晰的漏洞;部门权责失衡,过大的权力容易导致组织无节制、内部五花八门、沟通不畅等弊端,很多管理成本由此产生;人力资源管理体系需重点建设:例如男女失调,且女性多处于生育高峰期,势必影响正常业务运营,后续将产生较多管理成本弥补这一漏洞……因此,首先要补漏,才能集中精力挣效益。”企业家很高兴,认为解决了困扰他多日的难题。
 
03
还有一个家居外销企业,多年没有实质性的增长。企业家起初以为人手欠缺,于是加大人力物力投入,仍然不见起色。而且,部门之间还开始互相掐架:销售部门认为职能部门的支持并不到位,职能部门却认为自身已经是保姆式服务,而把食物喂到业务人员嘴边等着吃是不对的。企业家反复问我,“为什么公司投入大量的人力物力财力,销售业绩却不见起色?”。经过诊断,我发现了问题的症结:核心不在于投入人力物力抓管理,而是外销的营销模式已经落伍、亟需升级!目前,销售以展会为主,配置了大多数人力物力,花钱多、产出少、还总是出大大小小的纰漏。企业在年复一年的展会思维及行动惯性下,业绩增长不可控(不能掌控客户、不能掌控市场),这是业绩增长最要命的地方。企业目前的做法,显然是南辕北辙。为了说明问题,我又画了一张“业绩增长的推拉模型”图:
 
 

我解释说:“企业的‘业绩目标’是塔尖,目标能否达成,一要靠销售部门的拉力,二要靠职能部门的推力。所以要考虑:一是销售前端的尖刀利刃,能否拉动销量?(塔身的高度决定事业能走多远);二是后台部门的运转统筹,能否有效推动增长?(塔底的厚度决定塔尖能有多高)。目前,我们更注重的是从管理角度(推力)看问题,但管理角度只能奠定“塔基”,经营提升(拉力)才能直接拉动销量及利润的增长。”企业家立刻做出了再造销售模式的决定。
 
“上一个层面思考 下一个层面实施”的思维习惯
 
在真实情境下,三个企业这三类问题,都颇具代表性。我想表达的是,在目前中国仍处于“转型”+“转轨”的结构变迁经济下,很多企业过去的成功,实质是依靠改革开放的上升期机会、以及自身的魄力决断而成的。但随着经济改革进入深水期,国际经济大势波诡云谲,以前的成功路径依赖已经成为企业发展最大的障碍。其中,很多企业高层的思维仍然是就事论事的思维,仍然依靠经验、靠自己多年在行业里摸爬滚打的质感,或者靠“即使目前不清楚,先往前闯再说”的勇气,而缺乏逻辑性结构思维的思考和习惯。因此产生了如上许多困惑。对以上问题,我讲三方面的思考:
 
第一、以上三个案例,表现为沟通问题,这是问题的表面。很多家居企业家倾诉和下属难以沟通,自身“旨意”难以贯彻执行或者走样,而职业经理人在和企业家汇报自身的思路时,往往满嘴专业辞藻,不懂的简单化表达。但企业家的耐性有限,可能三句说不到点子上,就会不耐烦。针对这种现象,我们比喻为“中国的民营企业家在天上飞,说的是鸟语,员工往往在地上爬,说的是猪语,鸟语和猪语是很难互相沟通的。”麦肯锡也有一个电梯法则,意思是从一到三层的电梯中,30秒内要向老板汇报清楚问题。但鸟语和猪语的沟通问题仅仅是沟通层面的问题吗?显然不是。
 
第二、以上三个案例,又体现为系统思考力的问题,这是问题的实质。系统性逻辑思维有严密的锻炼方法,但我们简化为“一个问题的产生,不是孤立的,必须回到问题的上一个层面去寻找解决之道”。就事论事、因循过去成功的经验,只会徒耗企业的精气。所以要从上一个层面思考、下一个层面实施。例如第二个企业,企业家感觉组织有问题,又听了EMBA的组织课程,回去就调组织,4年调了7次,在他看来,组织调整就像搬积木一样,却丝毫不考虑组织的问题,多数源于上一个层面——战略方向及路径不明晰。再如,很多企业干部抱怨会议过多、且会议没效果,于是有的企业家找我,问能否设计一套高效会议管理体系,这就是就事论事的思路。实则,我观察很多企业的会议缺乏效率,问题是出在上一个层面——制度和流程不顺畅,仅仅靠画一些会议地图,强制规定开会个数、时长、议题等,并无助于解决问题。
 
第三、以上三个案例,如果咨询顾问协助从逻辑上导出了正确的解决之道,却未能在企业实施,等于白费力气。因此,企业的系统思考力,需以落地实施为导向。怎么落地?很多企业了解了方向和路径,三下五除二就上手去做了。“下一个层面实施”,我更强调三点:a、先做动员,突破观念阻力。通过宣贯会、责任状、宣誓仪式、行动计划等方式,使所有干部的思想调频到同一个波段,使上下同欲;b、行动分解清晰有力,突破惯性阻力。任何问题的正确解决,由于组织惯性和个人思维惯性,在调整过程中,难免会有反复现象,必须坚定的推行整顿,巩固成果,甚至通过成果制度化来保障其长效性;c、过程步骤和奖惩措施关联,并阳光化操作,突破利益阻力。在实施过程中,部分员工视岗位、职权的调整为威胁,或因员工利益的差异引发不平衡和冲突,若妥协处理,反而激起内部抱怨或更大的不公平。因此,实施的过程要公平公正公开,用透明的规则进行。
 
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