王明夫是个牛人。
他的牛不只体现在表面,上扬的下颌,讥诮的语言,任何时候都自信满满的神态,对于身处咨询业的他,案例最能说明他的“牛”:新东方、美的、华立、中远、中国外运、中国五矿、中国盐业总公司、沱牌曲酒等等一长串名企名单,都是他的客户。只是客户倒也罢了,这些客户中,有些甚至要叫他为“恩人”或者“医生”,才足以说明他之于他们的作用。
从一开始,王明夫就是从高位起步。1995年,年仅29岁的王明夫出任君安证券研究所所长。该所是中国证券业的第一家研究所,成为了造就中国第一代职业化证券分析师的开创先河者。后任君安证券并购部总经理。
1999年,王明夫辞别君安,担任中国人民大学金融与证券研究所执行所长。该所是中国高校最具影响力的证券研究机构之一。
2000年,王明夫创建和君咨询有限公司,任董事长,开始进入管理咨询业。迄今,和君咨询已拥有30几位合伙人、200多个咨询师,成为了中国本土最有影响力的咨询品牌之一。
和君咨询得以在咨询业中独树一帜,与王明夫对产业和企业的见解密切相关。王明夫经常发问:中国经济,究竟是结构失效还是运营失效?答案是明显的:首先是结构失效,其次才是运营失效的问题。
这一问答,对企业来说,照样成立。很多企业,首先是基础体制、业务结构、商业模式和资源配置出了故障,这是结构效率的问题,其次才是运营上的事情。所以,对企业的咨询服务,首先需要检视企业的结构效率,给出商业模式改进和资源配置结构上的优化方案。然后,才去下工夫搞运营效率的改进,比如公司治理、组织管控、流程再造、绩效考核、薪酬激励、企业文化等等方面的变革和优化。
解决结构效率问题,需要投资银行的思维,比如重组、分拆、投融资、并购、资源整合等等;而解决运营效率问题,则需要管理咨询。正是基于这样的认识,和君在国内率先提出了“管理咨询+投资银行”的服务理念和业务模式,并因此而异军突起。“结构效率对企业来说是前提性的,如果商业模式和资源配置结构出了问题,运营效率怎么改进也没用。”王明夫这样强调。
在王明夫的带领下,和君咨询成功操盘了许多经典案例,服务对象不乏等著名企业。
但在王明夫看来,中国商机潮涌,赚钱的企业很多,但称得上伟大公司的很少,倘能帮助企业实现长治久安、成为伟大公司,就是他咨询职业的莫大成就。
 
寻找“中国摩根”
王明夫的管理思想中,最具影响力的观点莫过于他的产业整合思想和结构效率优先论。早在任君安所长期间,王明夫就提倡中国有实力的企业走产业整合之路,那个时候,“产业整合”对中国商界还是一个陌生的词汇。后来担任君安并购部总经理和创建和君后,他将产业整合思想付诸业务实践,中国商界不少著名并购案例和产业整合行动,背后都有王明夫的身影。
王明夫深谙产业史,他说:今天中国的产业结构状况很像19世纪末20世纪初时候的美国,那时候的美国各行各业都呈现出“小、散、乱、弱”的局面,几百家汽车厂并存、上千家钢铁厂同在、一大堆石油公司混战,大家都低起点、低水平重复建设,不上规模,缺乏起码的规模经济,厂商林立、恶性竞争,市场秩序混乱,行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣,赢利艰难,产业整体失效。
这种情况,直接危及放款给这些企业的金融资本的安全。于是,金融家J.P摩根奋起自救,率先出面来推动美国的产业大重组。J.P摩根拿钢铁业开刀,收购掉行业龙头卡耐基钢铁厂,然后地毯式吞并掉700多家中小型钢铁企业,成就了著名的美国钢铁公司,一举取得了美国70%的钢铁产量,最大限度地实现了美国钢铁业的规模经济和产业升级。
与摩根相仿,杜兰特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车,与福特汽车并驾齐驱,共同主导着美国汽车业秩序,结束了汽车业的混战局面;而洛克菲勒则推动40多家石油公司组建托拉斯,成就了著名的美孚石油。正是通过一系列这样的产业整合行动,美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起,彻底拉开了对老牌欧洲的工业竞争力落差。
正是在这个意义上,有了产业史上那个著名的说法,即所谓“哥伦布发现了新大陆,但,是摩根重组了新大陆”。也就是在这个意义上,王明夫提出了他那个著名的论断,即:当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”,我们迫切呼唤“中国的摩根”;而当此时代,一个真正志存高远的中国企业家,他的首选战略应该是产业整合战略,其次才是产品创新和运营改良的问题。
和产业整合相互关联的另一概念是“结构效率”,王明夫认为,结构效率优先,运营效率其次。当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下,致力于运营效率的改进,往往是徒劳的,或者是事倍功半的。在既定结构下扭亏增盈无望的时候,致力于结构改良的努力,或许是柳暗花明又一村的出路。由此,王明夫作出这样的论断:研判一个公司的战略前途,不能就公司论公司,而首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式;在结构失效的产业中,产业内厂商的战略选择,较明智的可能只有两种:一种是致力于结构改良的产业整合战略;另外一种则是退出战略。换句话说,你要么能够改良这个产业的结构,要么就最好离开这个产业。
 
中远修船的华丽转身
2000年,和君战略专家接受中远集团的委托研究探讨中远修船业务的应对之策。其时,修船业务已是中远集团的亏损包袱——广州、南通和大连三大修船厂并存,各自独立经营,自负盈亏,机制不灵活、设备老化、人员多、企业负担重。如何扭亏转盈,成为了关键命题。
面对上述状况,和君咨询师首先想到的就是通过服务,协助中远修船增加收入、降低成本,以图扭亏增盈。于是展开了该项业务的收入和成本结构分析,探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。但结论悲观:中远修船业务整体扭亏增盈无望,沉重包袱难卸。
于是,第二条解决思路很快地被提了出来:提供投资银行服务,通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去,为集团卸去包袱。中远方很快就首肯了这条解决思路。
和君咨询师循此思路展开了工作:寻找买家,转让修船业务。但财务投资者对这样的劳动密集型业务没有收购的兴趣。更可能的买家是同行业中的行业在位者。然而,当和君咨询师试图把中远修船推销给它们时,结果发现:中国所有修船厂商都生存维艰,困难重重,没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。
至此,中远修船业务走出困境的两条出路,即扭亏增盈和剥离转让,都行不通。
就在一筹莫展的时候,和君咨询小组通过深入的产业研究发现了转机。1940年代以来世界修船业先后发生了3次产业转移:北美向西欧转移;西欧向日韩转移;日韩向新加坡转移。当前,新加坡成了世界修船业的垄断性霸主,占到80%的世界市场份额。随着新加坡劳动力和土地等各项成本的走高,中国经济和贸易的快速增长,世界修船产业即将面临从新加坡转出的问题,下一个转移目的地必定到中国。当进一步分析到世界修船产业的规模总量和增长速度的时候,和君咨询小组兴奋了,作出判断:虽然当前中国修船业是一片“小、散、乱、弱”的惨淡局面,但未来十年二十年,中国将承接国际产业转移的机会成为继新加坡之后的世界修船产业重镇。如是观之,修船产业是机会,而不是鸡肋或包袱。
至此,和君咨询的战略建议已然清晰:一,在战略方向上,中远集团对修船业务应该是强化进入和做强做大,而不是转让和退出;二,在战略实施上,应该是对广州、南通和大连三厂进行结构重组和产业整合,而不是在一个失效的现有结构下枉然地致力于一厂一企的扭亏增盈。
为此,和君建议了四大战略步骤:第一,整合中远集团内部辖下的修船业务,组建中远船务工程集团;第二,以中远船务为主体展开资本运作,引进增量资本来分担消化历史包袱,建立现代企业制度和法人治理结构,实现彻底转制;第三,积蓄力量,伺机对中国修船产业开展行业性并购整合:以品牌、资本、规模和机制上的优势,选择合适的并购对象,开展同业并购,初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位;第四,进行国际产业联盟,承接国际产业转移:联手新加坡的世界级修船巨头,实现管理和技术的全面升级,通过竞争挤垮和收购兼并等方式进一步整合国内修船行业,然后全面承接国际修船产业向中国的转移,最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。
后来中远修船业务正是沿着这样的轨迹一步步地走过来,取得了高速的发展,从2000年时人见人嫌的亏损摊子,迅速发展成了中国修船业的领头羊,并成功地实现了在新加坡的借壳上市,跻身新交所指数的成分股行列。
中远修船业务的战略转型,就是王明夫产业整合思想和结构效率理论运用于企业实践的典型案例。王明夫说,在和君数百家战略咨询客户中,类似的案例不胜枚举,各家公司的具体情形各异,但结构优化和产业整合始终是它们解放生产力和释放企业效率的共同指导思想。
 
再造新东方
新东方学校有着“超女”般的品牌魅力,一年有超过百万人次的学员像潮水般涌向新东方学外语,2006年在纽交所上市,估值水平高企,创始人俞敏洪是魅力四射的知识和资本双料英雄。然而说到新东方,人们总会提起王明夫与俞敏洪的一段不解之缘,这还得从新东方成长过程中经历的一场管理危机说起。
“新东方的那些事儿,媒体早已广为报道,路人皆知了,”王明夫笑说,当初的基本情况是,新东方以个体户创业起家,连年翻番、高速发展,但机制不顺,内部管理混乱不堪,高管人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务,自种自收、各自为战,后来发展成核心骨干相互攻击、分崩离析,管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序,成为生存还是死亡的燃眉之急。
王明夫以管理咨询的角色介入,首先对新东方进行了系统的管理诊断,客观中立地剖析了乱局的管理症结,指出了新东方的唯一出路是:放弃个体户经营,建立公司治理,变革运营模式,发育组织职能,并据此为新东方制订了5年战略规划。同时,王明夫以他资深投行家的眼光,敏锐地意识到新东方的资本市场价值,并大胆地对新东方估值50亿元。这一估值的抛出,对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑的。那时候的新东方,是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说:王明夫真敢胡说,新东方都快要倒了,还值50亿?
然而,就是和君抛出的这个50亿元大饼,逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们冷静下来,停止了纷争,从自种自收的个体承包户变身为分享公司整体价值的股东,重新结成利益共同体。由此,王明夫成功地推动了新东方创业元老们实现了一次盈利模式的彻底升级,即大家放弃吹糠见米、坐地分银的个体户收益模式,转而依据对经营发展的贡献度分享公司股权,通过股权的资本增值来实现股东收益最大化。
后来的新东方,沿着和君规划的轨迹走出了5年管理变革和飞速发展之路。2004年美国老虎基金入股新东方学校,出资2250万美元,占10%股份;2006年新东方公司在纽交所挂牌,募集资金约1.5亿美元。截至2007年5月,新东方总市值约17亿美元(约120亿元人民币),是6年前王明夫估值50亿元的2倍多。
有一次,央视二套的“财富人物”节目以俞敏洪为主角,特邀王明夫作为神秘嘉宾。主持人王小丫这样引出神秘嘉宾的出场:“我们听说,俞校长在做新东方的历史上,曾经得过一场大病,几乎到了死亡的边缘。这时候,新东方请来了一位医生,把病给治好了。今天我们也把这位神秘的医生请来了节目现场。”
在节目现场,评论嘉宾问王明夫:你在多年前新东方还很小的时候就预言它将值50亿元,现在真的兑现了,而且100多亿了。你能否预测未来新东方能值多少钱?王明夫估摸片刻,说:嗯,500亿吧。又问:还要多少年?王明夫说:大约5—8年吧,如果我搭进去一起做,3年!
了解王明夫的人都知道,他说话,总是很有底气。
 
希望成为商学流派的一支
中远修船和新东方只是和君咨询众多案例之两。事实上,9年经营历史,和君服务过的客户累计超过了1000家,约有三分之一的央企都采购和君的咨询服务,美国高盛、日本久保田株式会社等跨国公司也开始成为了和君咨询的服务对象。
但王明夫的志趣,并不满足于商业上的成功。他说:“咨询实在不是一桩好生意。选择了做咨询,就像是选择了做医生、做律师、做教授,那是专业人士,吃的是手艺活,永远别想发大财。谁要是把咨询当生意做,那真是糊涂。”这位上世纪80年代在上海华东师大念大学、一直怀念那个时代的诗歌精神的中年人,在咨询商业之外,有着更深的情结、更高远的内心追求。
一年元旦,王明夫致函和君员工,他说:路遥讲,只有初恋般的热情和宗教般的意志,人才能成就某种事业。和君的事业是什么呢?一是和君要致力于造就一代中国经理人,希望30年后中国民企100强中至少有30强的老总出自和君咨询或秉承和君哲学,在中国商界出现一个哲学清晰但又轮廓隐约的“和君系”,此系君子一概超越发财挣钱和个人功名意义上的传统成功理念而转以产业振兴、强国富民为终极追求;二是和君要扎根中国本土商业实践,提炼、原创和建树管理思想,希望30年后世界商学流派中有一个和君商学派,这个学派以经验主义的实效性见长,有着东方文化精神的魂魄,它伴随着中国经济的崛起而成为世界各大商学院的必修课和主流思想之一。
秉着这样的理想,和君咨询感召了一大批经济学管理学博士投奔而来。王明夫强调:底蕴的厚度决定事业的高度。他大力倡导咨询师在饱读商学经典、夯实知识底蕴的同时,要深入商业第一线,风里来雨里去,不惮辛苦劳累,沉潜到本土商业原生态中去,观察、解读和服务各类商业种群,进行学术写生,发觉它们的商业价值和商学意义。
“咨询作为一种职业,它的魅力在于:经历各种行业、各个地域、各种人生、各类故事,吃百家饭,阅无数人,踏遍千山万水,看尽人生百态。需要有专业知识和职业能力,也需要懂风花雪月和人情世故,”王明夫感慨道,咨询师看似经常指点江山、激扬文字,又随时都可能灰头土脸、败走麦城。
关于和君咨询的理想和事业,王明夫像是英特尔CEO格罗夫说的“只有偏执狂才能生存”的那种人。他经常对他的同事和弟子们说:“如果你真的有志向,就朝着咨询这条路走下去,沉潜内修,厚积薄发,最终成长成为像德鲁克、迈克尔·波特、科特勒、大前研一那样的大思想家。或者你历练够了、信誉积累够了的时候,伺机而动,识破商机,成为象郭士纳、柳传志、郭广昌那样的大企业家。世界500强的很多CEO都是从管理咨询公司那里走出来的,和君咨询为什么就不能走出一批那样的CEO呢?没准就是你啦,同志!”

 
 
2008年12月11日 来源:上海证券报 作者:⊙本报记者 朱国栋